Lignes directrices d’EDSC – Obligation de prendre des mesures d’adaptation en milieu de travail

1. Introduction

Emploi et Développement social Canada (EDSC) reconnaît l’importance d’un effectif diversifié et valorise ses employés, de même que de la participation de chacun à la réalisation des objectifs du Ministère. À ce titre, la priorité d’EDSC consiste à créer un milieu de travail accessible, exempt d’obstacles et inclusif en éliminant les obstacles dès le départ et en concevant toutes les normes, règles et pratiques de travail de façon à donner à tous les employés une chance égale de participer pleinement au milieu de travail et aux activités professionnelles sans discrimination.

L’obligation de prendre des mesures d’adaptation renvoie à l’obligation d’EDSC de prendre des mesures pour éliminer, en temps opportun, tout obstacle qui subsiste pour les employés dont les besoins ne peuvent être satisfaits par des efforts généraux visant à garantir l’accessibilité ou l’inclusion, afin qu’ils puissent aussi être en mesure de participer pleinement au milieu de travail et aux activités professionnelles.

Les actions d’EDSC au chapitre des mesures d’adaptation en milieu de travail sont guidées par les principes et les lois sur les droits de la personne, notamment la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Directive sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation du Conseil du Trésor, la Loi canadienne sur l’accessibilité et la Stratégie sur l’accessibilité du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Des mesures d’adaptation appropriées (voir définitions) en milieu de travail sont offertes aux employés pour les aider à s’acquitter des fonctions et responsabilités de leur poste, afin qu’EDSC puisse remplir ses obligations en tant qu’employeur. Les mesures d’adaptation en milieu de travail sont également essentielles à la création d’un lieu de travail sain et inclusif, et elles constituent la bonne chose à faire.

2. Objet

Les présentes lignes directrices ont pour objet : de fournir des conseils, d’assurer la cohérence et de promouvoir une meilleure compréhension du processus d’adaptation auprès des parties en milieu de travail; et d’assurer la pleine participation de tous les employés et aussi des candidats et des candidats potentiels aux processus de sélection, conformément à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et à la Politique de nomination de la Commission de la fonction publique.

3. Champ d’application

Les présentes lignes directrices s’appliquent à tous les employés actuels d’EDSC, y compris les employés à temps plein et à temps partiel, les employés occasionnels, les employés contractuels, les étudiants et les employés nommés pour une période indéterminée ou déterminée qui sont en congé approuvé, y compris les personnes en congé d’invalidité de courte et de longue durée et les candidats à un poste. Elles s’appliquent également à tous les aspects de l’emploi, notamment le recrutement, la sélection, la formation, la promotion et les mutations.

4. Cadre juridique

Les présentes lignes directrices reflètent les responsabilités du Ministère découlant de quatre instruments principaux : la Charte canadienne des droits et libertés, la Loi sur l’équité en matière d’emploi, la Loi canadienne sur les droits de la personne et la Loi canadienne sur l’accessibilité.

La Charte canadienne des droits et libertés offre la même protection et le même bénéfice de la loi à toutes les personnes, indépendamment de toute discrimination, et vise à n’interdire aucune activité ou aucun programme destiné à améliorer la situation de personnes ou de groupes défavorisés.

La Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) interdit toute discrimination fondée sur les 13 motifs de discrimination illicite suivants : la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité ou l’expression de genre, les caractéristiques génétiques, l’état matrimonial, la situation de famille, la déficience et l’état de personne graciée ou dont le casier fait l’objet d’une suspension.

Le but de la LCDP est de faire en sorte que tous les employés aient droit, dans la mesure compatible avec leurs devoirs et obligations au sein de la société, à l’égalité des chances d’épanouissement et à la prise de mesures visant à la satisfaction de leurs besoins.

La Loi sur l’équité en matière d’emploi exige que les employeurs cernent et éliminent les obstacles à l’emploi, et qu’ils prennent des mesures d’adaptation pour faire en sorte que les membres des groupes désignés (les femmes, les personnes handicapées, les Autochtones et les membres des minorités visibles) ne manquent aucune possibilité d’emploi pour des motifs étrangers à leur compétence. En vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, le Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique partagent les responsabilités d’EDSC dans la mesure de leurs attributions aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques et de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

La Loi canadienne sur l’accessibilité vise à réaliser l’objectif de transformer le Canada en un pays exempt d’obstacle en favorisant l’épanouissement de tous, en particulier les personnes en situation de handicap, par la reconnaissance, l’élimination et la prévention des obstacles.

• 4.1 Obligation de prendre des mesures d’adaptation

  L’obligation de prendre des mesures d’adaptation (OPMA) renvoie à l’obligation de l’employeur d’intervenir pour éliminer un désavantage pour les employés découlant d’une règle, d’une pratique ou d’un obstacle physique ou lié à l’attitude qui a ou peut avoir une incidence négative sur les personnes ou les groupes protégés aux termes de la Loi canadienne sur les droits de la personne. Parfois, les lieux de travail ont adopté des règles, des politiques et des pratiques ou imposent des comportements qui s’appliquent également à tous, mais qui peuvent créer des obstacles fondés sur une caractéristique, concernant un ou plusieurs motifs de discrimination. Ces obstacles peuvent être difficiles à cerner, en particulier lorsqu’ils pointent vers une discrimination intersectionnelle. Les textes de loi canadiens sur les droits de la personne reconnaissent que l’égalité nécessite le respect des situations et des besoins différents des gens. Dans le domaine de l’emploi, cela signifie qu’on valorise les différences et qu’on s’y adapte de sorte que tous les employés puissent travailler au mieux de leurs capacités.

  L’OPMA exige que les employeurs déterminent les règles, les pratiques et les obstacles qui nuisent à certaines personnes ou certains groupes pour une raison liée aux droits de la personne. Les employeurs sont tenus de prendre des mesures d’adaptation à l’égard des employés en adoptant certaines dispositions pour éliminer les effets négatifs sur la personne ou le groupe en question.

5. Limites de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation

Les mesures d’adaptation peuvent couvrir une multitude de situations; il existe donc une multitude de solutions possibles. Cependant, dans des circonstances exceptionnelles, l’obligation de prendre des mesures d’adaptation peut être limitée. Un employeur n’est pas tenu de prendre des mesures d’adaptation à l’égard d’un employé si une caractéristique ou un attribut particulier constitue une exigence professionnelle justifiée (EPJ).

Une EPJ peut être établie si une norme doit être respectée ou une tâche essentielle doit être accomplie, faisant partie intégrante de la réalisation des tâches d’un poste donné. Par exemple, les employeurs ne sont pas tenus d’embaucher une personne qui, après la prise de mesures d’adaptation, est incapable de respecter les conditions d’emploi ou de travailler efficacement. Lorsqu’un employeur établit une EPJ particulière pour un poste précis, il peut exclure certains travailleurs, dans certaines circonstances. Une exclusion ne peut pas être considérée comme une EPJ, à moins, cependant, que l’employeur démontre qu’il ne peut prendre des mesures d’adaptation à l’égard de l’employé à ce poste sans que cela lui impose une contrainte excessive. Les EPJ ne sont pas des préférences; elles sont plutôt des aspects essentiels à l’emploi.

Il existe un processus en trois étapes pour déterminer si une norme ou une tâche particulière constitue une EPJ.

• Lien rationnel : La norme doit être rationnellement liée à l’exécution des fonctions.
• Bonne foi : EDSC doit adopter la norme honnêtement et considérer de bonne foi qu’elle est nécessaire à l’atteinte du but professionnel légitime.
• Nécessité : La norme doit être raisonnablement nécessaire à l’atteinte du but professionnel légitime. Pour montrer que la norme est raisonnablement nécessaire, l’employeur doit démontrer qu’il lui est impossible de prendre des mesures d’adaptation pour une personne sans contrainte excessive.

Une contrainte excessive décrit la limite au-delà de laquelle les employeurs ne sont pas tenus de prendre des mesures d’adaptation. Il s’agit d’un critère exigeant qui n’est que très rarement atteint.

Il y a uniquement contrainte excessive lorsqu’un employeur ne peut absorber les coûts économiques de la mesure d’adaptation ou lorsque cette dernière crée un risque indu pour la santé ou la sécurité. On s’attend à ce que les employeurs évaluent minutieusement chaque demande au cas par cas et épuisent toutes les solutions raisonnables pour répondre aux besoins d’un employé avant d’invoquer des contraintes excessives.

À EDSC, il est important d’explorer toutes les options d’adaptation, par exemple : au-delà d’une unité de travail, d’une division ou d’un lieu précis, même en dehors d’EDSC. Le concept de « contrainte excessive » suppose que l’employeur peut être tenu de se soumettre à une certaine contrainte pour répondre aux besoins d’une personne.

Chaque situation doit être considérée comme unique et évaluée de façon individuelle. Une allégation de contrainte excessive doit être étayée par des faits. La contrainte excessive ne peut être invoquée sur la foi d’hypothèses, d’impressions ou d’opinions.

6. Responsabilités et attentes à l’égard du processus d’adaptation

L’obligation de prendre des mesures d’adaptation est une responsabilité partagée, un processus multipartite. La direction et les employés travaillent ensemble et s’efforcent d’explorer les options de façon créative et collaborative pour définir et mettre en œuvre des mesures d’adaptation en milieu de travail qui répondent aux besoins de chacun, afin que les employés puissent réaliser leur plein potentiel. Pour être fructueuse, l’application de mesures d’adaptation pourrait nécessiter la collaboration de plusieurs parties, notamment l’employé ou le candidat, la direction, les délégués syndicaux ou les représentants de tierce partie, les partenaires en ressources humaines et les collègues. La direction peut également demander l’aide du syndicat, s’il y a lieu.

1. Haute direction
   • Créer et maintenir un environnement de travail inclusif, accessible et sans obstacle, y compris, dans les politiques, pratiques et procédures, qui respectent le cadre juridique.
   • Veiller à ce que tous les membres du personnel, y compris les gestionnaires, les superviseurs et les employés, connaissent leurs droits et leurs obligations en ce qui concerne l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.
   • Consulter les gestionnaires, les employés et les syndicats et travailler avec eux pour éliminer la discrimination et pour renseigner le personnel sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.
2. Direction
   • Favoriser un milieu de travail inclusif et accessible en traitant tous les employés et les candidats avec respect et dignité et en s’efforçant activement de lutter contre la stigmatisation et les stéréotypes concernant la demande et l’acceptation de mesures d’adaptation au travail.
   • Accueillir et favoriser activement les demandes de mesures d’adaptation afin de permettre à tous les employés de contribuer pleinement au milieu de travail.
   • Cerner et éliminer les obstacles qui font en sorte que des employés n’ont pas accès au milieu de travail ou en sont exclus.
   • Être proactif et demander aux employés s’ils ont besoin de mesures d’adaptation lorsque des signes indiquent que cela pourrait être le cas.
   • Aborder les discussions avec les employés d’une manière positive, non conflictuelle et discrète. Communiquer et réviser les présentes lignes directrices lors de discussions avec les employés au sujet de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation. Assurer une compréhension mutuelle des rôles, des responsabilités et du processus relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.
   • Assurer les employés que toutes les discussions relatives aux mesures d’adaptation sont confidentielles et que la demande de mesures d’adaptation, la prise de mesures d’adaptation ou les renseignements fournis ne leur nuiront pas.
   • Informer les employés qui ont besoin de mesures d’adaptation en raison d’une déficience que la direction est autorisée à obtenir des renseignements liés aux besoins de l’employé, comme les limitations fonctionnelles qui ont un rapport direct avec la détermination des mesures d’adaptation appropriées (et non le diagnostic, les antécédents de l’employé ou le traitement). Le formulaire d’évaluation de l’aptitude au travail et des capacités fonctionnelles peut être un outil utile pour connaître les limites de l’employé et ses restrictions dans ses fonctions. Cependant, chaque situation devrait être examinée au cas par cas. Il n’est peut-être pas nécessaire de remplir ce formulaire dans toutes les situations.
   • Gérer activement les demandes de mesures d’adaptation et prendre des mesures en temps opportun pour éviter les retards.
   • Encourager les employés à demander le soutien du syndicat s’ils en ont besoin.
   • Si un soutien supplémentaire est nécessaire, les employés devraient se voir offrir les services du Programme d’aide aux employés, du Programme de soutien par les pairs et du Bureau de la gestion informelle des conflits. Veiller à ce que les employés handicapés soient autorisés à conserver leurs aides techniques quand ils sont mutés vers d’autres postes au sein de la fonction publique.
   • Veiller à ce que les achats soient effectués au moyen d’une commande interne (80981).
3. Responsabilités de la direction dans le processus de recrutement, d’embauche et de sélection
   • Au moment de préparer le lancement d’un processus de sélection, communiquer avec un conseiller en dotation du Centre de services des ressources humaines (CSRH). Un conseiller en dotation peut fournir aux intervenants et aux membres des comités de sélection les conseils et les renseignements nécessaires sur les pratiques d’adaptation en ce qui a trait au processus de sélection.
   • Concevoir et élaborer des processus de sélection qui favorisent l’inclusion et la diversité et qui tiennent compte des besoins relatifs à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation pendant les étapes de planification de la dotation.
   • Inclure le nom d’une personne-ressource lors de la communication avec les candidats dans le cadre d’un processus de sélection annoncé; de cette manière, s’ils ont besoin de mesures d’adaptation, ils pourront en faire la demande.
   • Veiller à ce que toutes les demandes de mesures d’adaptation soient traitées le plus rapidement possible, afin que tous les candidats participant au processus soient évalués en même temps et que le résultat ne soit pas retardé en raison d’un problème d’adaptation non résolu.
   • Veiller à ce que tous les candidats soient informés de leur droit de bénéficier de mesures d’adaptation à chaque étape du processus de sélection en utilisant un langage et des moyens de communication appropriés. Les qualifications d’un candidat ne peuvent être évaluées qu’après avoir déterminé toute mesure d’adaptation applicable à sa situation.
   • Dans certaines circonstances, des renseignements médicaux ou autres (selon le motif) peuvent être nécessaires pour bien comprendre les limites/restrictions et les mesures d’adaptation subséquentes pendant le processus de sélection.
   • Le candidat et le gestionnaire devraient travailler ensemble pour discuter des mesures d’adaptation proposées pour s’assurer qu’ils sont d’accord, bien avant l’étape de l’évaluation, afin que des modifications puissent être apportées au besoin.
   • Les mesures d’adaptation prises durant le processus de sélection doivent être bien documentées et conservées dans le dossier aux fins de référence durant le processus d’intégration. Cela peut aider à faire en sorte que les mesures d’adaptation soient bien en place dès la date d’entrée en fonction d’un employé.
4. Employés
   • Communiquer à la direction tous leurs besoins en matière de mesures d’adaptation. (Voir Formulaire de demande de mesure d’adaptation (DOCX, 76 Ko) ou Formulaire de demande de mesure d’adaptation – situation de famille (DOCX, 76 Ko).)
   • Fournir des documents à l’appui si nécessaire (c.-à-d. un certificat médical indiquant les limitations fonctionnelles de la personne et la durée prévue). L’employé est fortement encouragé à discuter d’abord avec son gestionnaire de ce qui est nécessaire pour appuyer sa demande, avant de prendre les mesures nécessaires pour obtenir les renseignements auprès de son fournisseur de soins de santé. Cela permettra de s’assurer que l’information nécessaire pour faciliter une adaptation réussie est fournie.
   • Pour les cas relatifs à la situation de famille, fournir à la direction des preuves que des efforts raisonnables ont été déployés pour régler la situation de famille occasionnant un conflit avant de requérir la prise de mesures d’adaptation. (Voir l’annexe A – Situation de famille)
   • Collaborer avec la direction pour en arriver à des mesures d’adaptation raisonnables. Cela peut être fait avec l’aide d’un représentant syndical. Les employés ont droit à des mesures d’adaptation raisonnables, et non à des mesures parfaites ou nécessairement à leurs « mesures d’adaptation préférées ».
   • Une fois que les mesures d’adaptation sont en place, discuter avec la direction de tout changement, problème ou préoccupation qui pourrait survenir.
5. Agents négociateurs
   • Représenter les intérêts de l’employé lors d’une réunion avec la direction et aider à répondre aux besoins des membres en les appuyant et en participant aux discussions sur les mesures d’adaptation.
   • Collaborer avec les membres et modéliser une approche de résolution de problèmes en matière d’adaptation.
   • Contribuer à l’examen des politiques, des procédures et des pratiques afin de déterminer et de recommander les changements à apporter.
6. Relations de travail
   • Aider la direction au cours du processus d’adaptation afin d’assurer une application uniforme des présentes lignes directrices, des lois connexes, des instruments de politique et des pratiques en matière d’adaptation.
   • Assurer la liaison avec le centre d’expertise en matière d’obligation de prendre des mesures d’adaptation dans les situations qui nécessitent des consultations supplémentaires.
   • Aider la gestion à donner suite aux plaintes ou aux griefs sur les questions relatives à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.
7. Centre d’expertise sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation
   • Élaborer et promouvoir les lignes directrices, les outils, les modèles et la formation liés à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.
   • Fournir des conseils aux intervenants en ressources humaines lorsqu’ils aident la direction au cours du processus relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, en particulier dans les situations complexes, afin d’assurer une approche uniforme.
8. Centre d’excellence en accessibilité
   • Le Centre d’excellence en accessibilité (CEA) garantit l’excellence dans l’accessibilité des TI. Le CEA a le mandat d’appuyer les employés qui ont besoin de technologies d’adaptation ainsi que leur gestionnaire. Le CEA offre un service de prêt d’équipements spécialisés.
   • De plus, le CEA mène des recherches sur les produits non répertoriés et non approuvés au sein d’EDSC, déterminer la compatibilité et recommander des produits de rechange.

7. Processus en cinq étapes

Le processus en cinq étapes relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation vise à guider toutes les parties tout au long du processus d’adaptation, sans égard au motif de discrimination. Bien que de nombreuses références soient faites à l’invalidité et à la situation de famille, ce processus relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation s’applique à tous les motifs.

Étape 1 : Divulguer/reconnaître le besoin de prendre des mesures d’adaptation

Toute demande de mesures d’adaptation doit être communiquée à l’aide du Formulaire de demande de mesure d’adaptation (DOCX, 76 Ko) ou du Formulaire de demande de mesure d’adaptation – situation de famille (DOCX, 76 Ko)). Ce formulaire est un outil utile qui aide les employés à présenter une demande. Toutefois, même si les employés ne présentent pas la demande par écrit, la gestion et l’employé devraient utiliser le formulaire pour documenter les besoins de l’employé et les mesures d’adaptation convenues. Il est important de discuter sans tarder de la nature de la demande avec l’employé. Il importe de veiller à une compréhension mutuelle du processus relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, des échéanciers, etc. pour que soient gérées les attentes tout au long du processus.

Dans certains cas, la direction doit prendre l’initiative de demander si des mesures d’adaptation sont requises, même si l’employé n’en a pas fait la demande. C’est ce qu’on appelle l’obligation de se renseigner. Voici quelques exemples de situations où un gestionnaire peut avoir besoin de discuter d’un besoin d’adaptation :

• Lorsque de nouvelles procédures ou technologies sont mises en œuvre dans le milieu de travail;
• absentéisme accru ou irrégulier;
• changements d’attitude ou de comportement;
• changement dans le rendement au travail;
• manifestation de pratiques de travail non sécuritaires.

Parfois, les employés hésitent à discuter de leurs besoins liés aux mesures d’adaptation, car ils craignent d’être ensuite étiquetés comme des personnes handicapées ou des gens qui réclament des mesures d’adaptation. Dans certaines situations, un employé peut craindre que le fait de parler d’un problème à son gestionnaire ait des conséquences négatives, ou il peut être gêné d’admettre qu’il a besoin de mesures d’adaptation. Cela peut s’expliquer par la stigmatisation associée aux incapacités liées à la santé mentale ou à la dépendance aux substances. Parfois, la nature même d’une incapacité peut empêcher les employés de demander une mesure d’adaptation.

Le Bureau de la gestion informelle des conflits peut être une ressource précieuse pour les gestionnaires lorsqu’ils se préparent à avoir une discussion difficile avec un employé au sujet d’une situation en milieu de travail. Un intervenant en gestion informelle des conflits peut fournir un soutien par l’entremise d’un encadrement individuel, afin d’explorer des options pour gérer la situation de manière efficace et constructive. Fort de ces outils et conseils, le gestionnaire sera mieux préparé et se sentira plus confiant et plus apte à entamer une discussion avec un employé.

Tout en recueillant l’information pertinente, songer à mettre en œuvre une mesure d’adaptation provisoire pour appuyer l’employé de façon temporaire.

Étape 2 : Réunir les renseignements pertinents et évaluer les besoins individuels

Les gestionnaires et les employés travaillent ensemble en toute bonne foi pour recueillir l’information.

Les documents à l’appui de la mesure d’adaptation dépendront du type de mesure d’adaptation demandée et de l’information nécessaire pour déterminer les capacités fonctionnelles de l’employé et les mesures d’adaptation requises. Dans de nombreux cas, même ceux liés à une incapacité, l’obtention de billets ou de renseignements médicaux n’est pas nécessaire et ne fera qu’entraîner des retards dans la mise en place des mesures d’adaptation. La direction doit examiner attentivement les documents qui sont réellement nécessaires pour déterminer et mettre en place une mesure d’adaptation.

La direction n’est pas autorisée à obtenir des renseignements concernant le diagnostic d’incapacité ou de maladie d’un employé ou les détails d’un traitement qu’il reçoit, y compris ses antécédents médicaux. La gestion ne devrait pas non plus obtenir des renseignements médicaux sans le consentement écrit de l’employé.

Dans le cas d’une incapacité et de renseignements médicaux, les renseignements suivants peuvent être exigés en fonction de la situation :

• les limitations fonctionnelles de l’employé;
• la durée probable de toute limitation, qu’elle soit physique ou cognitive;
• un pronostic sur un rétablissement complet ou partiel de l’invalidité ou de la maladie;
• la capacité de l’employé d’exécuter des tâches particulières rattachées à son poste;
• la capacité de l’employé à réintégrer son poste.

Il s’agit de renseignements qui peuvent habituellement être obtenus auprès du fournisseur de soins de santé de l’employé qui peut être le médecin traitant.

Les notes habituelles du médecin sont fournies et payées par l’employé (c.-à-d. pour justifier les absences, pour obtenir des renseignements sur les limitations fonctionnelles, pour modifier les heures de travail ou pour créer un horaire de retour au travail). C’est également le cas pour les notes médicales à l’appui du processus relatif à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation.

Si la note du médecin initiale ne contient pas suffisamment d’information, comme les limitations fonctionnelles, les frais d’obtention d’une deuxième note seront à la charge de l’employé. Par conséquent, l’employé est fortement encouragé à discuter avec son gestionnaire de l’information nécessaire pour appuyer sa demande avant de prendre les mesures nécessaires pour obtenir les renseignements auprès de son fournisseur de soins de santé. Toutefois, si l’employé soumet des renseignements concernant ses capacités fonctionnelles et que la direction a besoin de renseignements supplémentaires de la part du fournisseur de soins de santé ou qu’elle a besoin de clarifier des renseignements, l’employeur prendra les frais à sa charge. Si l’on a besoin d’une mise à jour ou d’une évaluation en profondeur de l’état ou de l’incapacité de l’employé ou du candidat, l’employeur doit couvrir les dépenses liées à cette évaluation.

Dans les cas de situation de famille (voir l’annexe A), la gestion devrait discuter avec l’employé des efforts raisonnables et diligents que l’employé a déployés pour explorer toutes les solutions de rechange possibles. Il faudrait envisager d’explorer toutes les mesures d’assouplissement normalement disponibles dans le milieu de travail, comme les changements de quarts de travail, les changements d’heures de travail, etc., pour tenir compte des circonstances dans lesquelles des mesures d’adaptation liées à la situation de famille sont nécessaires, avant de donner le ton à la discussion comme une demande d’adaptation.

Au cours de l’étape de collecte de l’information, la direction et l’employé devraient rester en communication, surtout en cas de retard (c.-à-d. lorsqu’ils recueillent de l’information à l’appui de leur demande), afin d’assurer une compréhension commune des échéances et des prochaines étapes. Si des retards imprévus surviennent, des mesures d’adaptation temporaires peuvent être prises par la direction pour soutenir l’employé pendant le processus.

Étape 3 : Prendre une décision éclairée

Une fois l’information obtenue, le gestionnaire et l’employé travaillent en partenariat pour examiner et discuter des options raisonnables. De nombreuses situations peuvent être résolues en faisant preuve de souplesse dans l’application des politiques ou l’élaboration de solutions, comme la modification des heures de travail, le télétravail, etc.

Lors de l’évaluation des mesures d’adaptation, il convient de tenir compte de toutes les options, par exemple, si aucune mesure d’adaptation n’est possible au lieu de travail, il faudrait examiner les options à l’extérieur du lieu de travail ou ailleurs. Il faudrait également envisager de modifier les tâches professionnelles ou de repenser le regroupement des tâches. Toutes les options doivent être envisagées avant que le point de contrainte excessive ne soit atteint.

Lorsqu’on envisage le télétravail comme mesure d’adaptation, il faut consulter la Directive sur le télétravail.

Quand on envisage des technologies d’adaptation, la direction doit communiquer avec le CEA pour s’assurer de prendre en considération toutes les options techniques par l’entremise de la boîte de réception générale à l’adresse : edsc.ti-it.a11y.esdc@hrsdc-rhdcc.gc.ca.

En cas de retard ou si des renseignements supplémentaires sont nécessaires pour appuyer la demande, il est important que le gestionnaire et l’employé communiquent et se tiennent mutuellement informés des prochaines étapes prévues, des échéanciers, etc.

Si la mesure d’adaptation est refusée, la direction doit discuter des circonstances avec les Relations de travail afin de déterminer si d’autres mesures peuvent être prises.

Étape 4 : Mettre en œuvre et communiquer la décision

Le gestionnaire communiquera à l’employé la décision concernant la demande de mesures d’adaptation. Si la mesure d’adaptation est approuvée, remplir le formulaire Entente – Obligation de prendre des mesures d’adaptation (DOCX, 76 Ko), et décrire la façon dont l’entente relative aux mesures d’adaptation sera mise en œuvre.

Si les changements touchent d’autres employés, le gestionnaire et l’employé devraient discuter de la façon de les communiquer à leurs collègues. La protection des renseignements personnels et la confidentialité demeurent primordiales dans ces discussions.

Lorsque la mesure d’adaptation suppose l’ajout de technologies d’adaptation, le gestionnaire, l’employé et le CEA travaillent ensemble pour garantir que l’employé est correctement outillé.

Lorsqu’une mesure d’adaptation requiert l’achat de matériel, d’une technologie d’adaptation ou d’autres outils de travail requérant une approbation financière, il incombe à la direction de présenter la mesure d’adaptation requise au signataire autorisé compétent (p. ex. le directeur, le directeur général ou le fondé de pouvoir responsable des coûts communs). En cas de retard, communiquer avec l’employé au sujet des délais prévus pour la mise en œuvre des mesures d’adaptation, déterminer les facteurs qui pourraient avoir une incidence sur les délais prévus et prendre des mesures d’adaptation pour assurer un soutien provisoire.

En cas de refus d’une mesure d’adaptation

• Justifier le refus de la demande.
• Communiquer toutes les options de recours disponibles, comme la procédure de règlement des griefs décrite dans la convention collective, les mécanismes de recours prévus dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, et le dépôt d’une plainte auprès de la Commission canadienne des droits de la personne. S’il y a lieu, dire aux employés de communiquer avec leur syndicat pour obtenir de plus amples renseignements sur ces questions.
• Si l’information ne justifie pas une mesure d’adaptation parce qu’elle n’est pas claire, l’employeur a l’obligation de demander des précisions à l’employé ou à son fournisseur de soins de santé (le cas échéant).
• Offrir les services de soutien du Programme d’aide aux employés, du Programme de soutien par les pairs et du Bureau de la gestion informelle des conflits, le cas échéant.

Étape 5 : Effectuer un suivi et tenir des registres

Une fois les mesures d’adaptation en place, le gestionnaire et l’employé devraient rester en communication ouverte et discuter des changements, des problèmes ou des préoccupations qui peuvent survenir.

• Planifier des réunions de suivi périodiques pour veiller à ce que les mesures d’adaptation répondent aux besoins de la personne et les modifier, au besoin. À tout le moins, toutes les ententes sur les mesures d’adaptation devraient être examinées chaque année.
• Documenter les mesures d’adaptation et ne fournir les renseignements pertinents qu’aux personnes qui participent au processus lié à la prise de mesures d’adaptation, et ce de manière à protéger les renseignements personnels et la confidentialité.
• Intégrer les besoins en matière de mesures d’adaptation à la planification future des ressources humaines et des activités.
• Préserver le caractère confidentiel des documents sur les mesures d’adaptation, y compris les recommandations des fournisseurs de soins de santé, et les garder à l’écart des dossiers du personnel.
• S’il y a un changement au sein de la direction, s’assurer que les mesures d’adaptation font partie du processus d’intégration.

8. Formation

Il existe de nombreuses offres d’apprentissage disponibles pour les gestionnaires et les employés en matière d’OPMA. Vous pouvez les accéder via la page d’apprentissage d’OPMA sur iService. Cette page sera révisée et mise à jour au besoin.

9. Protection des renseignements personnels et de la confidentialité

Tous les documents liés aux demandes de mesures d’adaptation particulières seront protégés et gérés conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels et à la Loi sur le ministère de l’Emploi et du Développement social. Les renseignements personnels ne seront divulgués qu’avec le consentement de l’employé ou du candidat.

10. Révision

Les présentes lignes directrices seront examinées tous les trois ans ou plus fréquemment, selon les besoins, pour veiller à ce qu’elles soient conformes aux changements législatifs touchant l’obligation de prendre des mesures d’adaptation, aux cas de jurisprudence pertinents où des dispositions connexes sont interprétées et aux instruments de politique des ministères ou des organismes centraux.

11. Ressources et lois

• 11.1 Textes de loi

  • Loi canadienne sur les droits de la personne
  • Charte canadienne des droits et libertés
  • Loi sur l’équité en matière d’emploi
  • Loi canadienne sur l’accessibilité
  • Loi sur l’emploi dans la fonction publique
  • Loi sur le ministère de l’Emploi et du Développement social
  • Code canadien du travail, partie II
  • Loi sur le multiculturalisme canadien
  • Loi sur la protection des renseignements personnels

• 11.2 Ressources

  • Commission canadienne des droits de la personne

• 11.3 Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

  • Directive sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation
  • Directive sur le télétravail

• 11.4 Commission de la fonction publique

  • Politique de nomination
  • Guide relatif à l’évaluation des personnes handicapées – Comment établir et mettre en place des mesures d’adaptation en matière d’évaluation
  • Lignes directrices relatives à une évaluation équitable dans un milieu de travail diversifié : supprimer les obstacles que rencontrent les membres de minorités visibles et les peuples autochtones

• 11.5 Emploi et Développement social Canada

  • Directive sur le télétravail
  • Guide du processus de gestion de l’invalidité
  • Code de conduite d’EDSC
  • Politique du Ministère sur la gestion de la protection des renseignements personnels (PDF, 607 Ko)
  • Directive ministérielle sur les atteintes à la vie privée
  • Bureau virtuel de la protection de la vie privée de la Division de la gestion de la protection des renseignements personnels

12. Outils et ressources du Ministère

• Formulaire d’évaluation de l’aptitude au travail et des capacités fonctionnelles (DOCX, 84 Ko)
• Lettre d’accompagnement au professionnel de la santé pour le formulaire d’évaluation de l’aptitude au travail et des capacités fonctionnelles (DOCX, 83 Ko)
• Évaluation de l’aptitude au travail de Santé Canada
• Formulaire de demande de mesures d’adaptation (DOCX, 76 Ko)
• Formulaire de demande de mesure d’adaptation – situation de famille (DOCX, 78 Ko)
• Entente – Obligation de prendre des mesures d’adaptation (DOCX, 85 Ko)

Annexe A – Situation de famille

EDSC a l’obligation de prendre des mesures d’adaptation lorsque les besoins d’un employé sont fondés sur l’un des motifs de discrimination cités dans la Loi canadienne sur les droits de la personne. Le droit relatif aux droits de la personne interdit la discrimination fondée sur la situation de famille.

Dans le cas de la prestation de soins, une obligation de prendre des mesures d’adaptation peut survenir lorsque l’obligation d’un employé de prendre soin d’un membre de sa famille, combinée aux règles ou politiques existantes de l’employeur, rend l’employé incapable de participer pleinement au travail. Pour faire l’objet de mesures d’adaptation, les employés doivent démontrer qu’ils ont épuisé toutes les autres solutions de rechange raisonnables en matière de soins et qu’ils ont tenté de concilier leurs obligations et de résoudre le problème avant de faire une demande de mesures d’adaptation.

Les besoins d’une personne en matière de soins aux proches évoluent au cours de la vie. Par exemple, les besoins en matière de garde d’enfant diffèrent nettement des besoins liés aux soins à un parent âgé. Certains besoins peuvent demeurer constants pendant de longues périodes, tandis que d’autres sont des besoins à court terme ou temporaires.

EDSC est tenu de prendre des mesures d’adaptation jusqu’à ce qu’il y ait contrainte excessive.

Une contrainte excessive décrit la limite au-delà de laquelle les employeurs ne sont pas tenus de prendre des mesures d’adaptation. Il y a uniquement contrainte excessive lorsqu’un employeur ne peut absorber les coûts liés aux frais financiers ou à l’efficacité de la mesure d’adaptation ou lorsque cette dernière crée un risque indu pour la santé ou la sécurité. On s’attend à ce que les employeurs étudient toutes les solutions raisonnables pour répondre aux besoins d’un employé avant de pouvoir invoquer des contraintes excessives. Une allégation de contrainte excessive doit être étayée par des faits, il ne suffit pas d’invoquer une contrainte excessive fondée sur une hypothèse ou une opinion, et il faudra fournir des preuves quant à la nature et à l’étendue de la contrainte.

Définition de la famille selon la Commission canadienne des droits de la personne

Le terme « famille » a un sens large et inclusif. Il inclut les membres de la famille qui ne vivent pas sous le même toit, et des personnes liées par le sang ou par la loi, notamment les conjoints de fait. Il inclut les liens entre parents et enfants (y compris les enfants adoptifs et les enfants en famille d’accueil), entre conjoints (unis par le mariage ou en union de fait), entre frères et sœurs, et avec les beaux-parents, les oncles et tantes, les neveux et nièces, les cousins et cousines, les grands-parents et les petits-enfants.

Le terme « famille » a un sens large et inclusif. Il inclut les membres de la famille qui ne vivent pas sous le même toit, et des personnes liées par le sang ou par la loi, notamment les conjoints de fait. Il inclut les liens entre parents et enfants (y compris les enfants adoptifs et les enfants en famille d’accueil), entre conjoints (unis par le mariage ou en union de fait), entre frères et sœurs, et avec les beaux-parents, les oncles et tantes, les neveux et nièces, les cousins et cousines, les grands-parents et les petits-enfants.

Responsabilités et attentes

1. Employé
   1. Une demande de mesures d’adaptation en fonction de la situation de famille doit être communiquée à l’aide du Formulaire de demande de mesures d’adaptation – Situation de famille (DOCX, 76 Ko). Ce formulaire est un outil utile qui aide les employés à présenter une demande.
   2. Décrire les mesures prises pour régler la situation relative à sa famille. Il doit notamment :
      • préciser en quoi consiste l’obligation familiale; comment cette obligation entre en conflit avec sa vie professionnelle, la norme ou la politique; les répercussions sur l’employé;
      • indiquer les efforts déployés afin de trouver d’autres solutions pour régler la situation (c. à d. demande d’aide auprès d’organismes, soutien communautaire, programmes sociaux, amis et membres de la famille) et les efforts déployés pour concilier ses obligations familiales et professionnelles. L’employé doit démontrer qu’il a déployé des efforts raisonnables pour explorer d’autres solutions de rechange en matière de soins; ou,
      • décrire les arrangements en place auxquels la famille a recours pour gérer la situation.
   3. Rencontrer la direction et discuter de la demande, étudier toutes les politiques en matière de souplesse en milieu de travail et envisager d’autres solutions de rechange, convenir de mesures d’adaptation raisonnables, même lorsque l’arrangement n’est peut-être pas sa solution préférée.
   4. Informer la direction si sa situation change, ce qui pourrait avoir une incidence sur le besoin de mesures d’adaptation.
2. Direction
   1. Créer un environnement qui respecte les besoins familiaux des employés et qui inclut tous les types de famille.
   2. Examiner les demandes relatives à la situation de famille et obtenir des renseignements pour déterminer si les circonstances correspondent à une obligation familiale, au motif de la situation de famille. Envisager de mettre en œuvre des solutions provisoires tout en recueillant l’information.
   3. Rencontrer l’employé pour discuter de sa demande. Dans certains cas, le gestionnaire peut devoir demander à l’employé de divulguer des détails sur sa situation familiale afin de mieux comprendre ce qui est nécessaire pour la prise de mesures d’adaptation.
   4. Le respect de la dignité et de la vie privée de l’employé est primordial dans ces discussions, et les questions devraient être en rapport avec la situation, par exemple :
      • la relation de l’employé avec la personne qui reçoit les soins;
      • les particularités des soins dont le bénéficiaire a besoin, c.-à-d. ce qui est nécessaire, à quelle fréquence et à quel moment;
      • la durée prévue pendant laquelle la personne est susceptible d’avoir besoin des soins, en tenant compte du fait que certains soins peuvent être imprévisibles ou épisodiques;
      • la raison pour laquelle l’employé doit être celui qui prodigue les soins requis;
      • les solutions de rechange possibles et réalistes (c.-à-d. amis et famille, soins de jour, soins à domicile, soutien communautaire);
      • les efforts déployés pour concilier les obligations professionnelles et les obligations en matière de soins, et si ces efforts ont porté leurs fruits ou non;
      • les besoins d’adaptation en milieu de travail qui subsistent après ces efforts.
   5. Collaborer avec l’employé pour trouver une solution qui équilibre ses besoins en matière de soins et ses responsabilités professionnelles. Étudier toutes les options disponibles, y compris le recours possible à la souplesse en milieu de travail, qui pourraient résoudre le problème, sans qu’il soit nécessaire de discuter d’une mesure d’adaptation.
   6. Consulter le Centre des services de ressources humaines (CSRH) et le Bureau de la gestion informelle des conflits, au besoin.

Si la demande satisfait aux critères :

1. discuter des mesures d’adaptation appropriées et mettre en œuvre l’arrangement;
2. si les changements touchent d’autres employés, le gestionnaire et l’employé doivent discuter de la façon de les communiquer à leurs collègues. La protection de la vie privée et la confidentialité demeurent primordiales dans ces discussions;
3. planifier des réunions de suivi pour discuter des changements, des questions, des préoccupations, etc.;
4. documenter l’entente relative à l’obligation de prendre des mesures d’adaptation – situation de famille dans l’Entente – Obligation de prendre des mesures d’adaptation (DOCX, 85 KB).

Si la demande ne satisfait pas aux critères, le gestionnaire doit :

1. rencontrer l’employé pour lui communiquer la décision et lui expliquer les motifs de refus de la demande;
2. si les renseignements ne justifient pas une mesure d’adaptation, parce que des renseignements ou des éclaircissements supplémentaires sont nécessaires, donner plus de temps à l’employé pour fournir les renseignements requis, envisager une mesure provisoire pendant que la documentation est recueillie;
3. envisager d’autres formules de travail de rechange pour appuyer l’employé;
4. communiquer toutes les options de recours disponibles, comme la procédure de règlement des griefs décrite dans la convention collective, les mécanismes de recours prévus dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, et le dépôt d’une plainte auprès de la Commission canadienne des droits de la personne. S’il y a lieu, dire à l’employé de communiquer avec son syndicat pour obtenir de plus amples renseignements;
5. offrir les services de soutien du Programme d’aide aux employés, du Programme de soutien par les pairs et du Bureau de la gestion informelle des conflits, le cas échéant;
6. documenter la discussion et la décision.

Annexe B – Contrôle du document

Ce guide, prend effet le 10 septembre 2021. Les révisions et les mises à jour prennent effet comme indiqué dans le tableau ci-dessous.