Dictionnaire des compétences d’EDSC - Capacités

Écouter avec attention ce que les autres disent, prendre le temps de comprendre les idées présentées, poser des questions au besoin et éviter d’interrompre la personne qui parle de façon intempestive.

Écouter et comprendre les idées des autres.

Parler aux autres pour exprimer ses idées et communiquer de l’information avec clarté et concision.

S’exprimer oralement et par écrit d’une manière qui correspond aux besoins de l’auditoire.

Lire les réactions émotives, les indices sociaux, le langage corporel et le ton d’une manière qui traduit des niveaux d’empathie et d’adaptation appropriés.

Tenir compte des conditions et de l’état émotionnel des partenaires, et communiquer ses intentions calmement et respectueusement.

Répéter dans votre tête ce que vous allez dire tandis qu’une autre personne parle encore.

Présenter des idées sans établir de format et d’intention clairs dans votre esprit.

Garder pour vous de l’information qui serait utile aux autres.

Causer des malentendus en partageant de l’information prématurément.

Avoir une façon standardisée de présenter l’information sans tenir compte des divers auditoires.

Faire preuve de respect envers d’autres valeurs et convictions culturelles. Prendre l’initiative d’apprécier les diverses cultures et les enjeux liés à la diversité.

Communiquer de manière efficace et appropriée avec des personnes d’autres cultures.

Respecter un code de comportement poli parmi les membres d’un groupe particulier pour gagner leur confiance et leur respect.

Examiner ses propres préjugés et comportements pour éviter les réponses stéréotypées.

Comprendre que les gens de différentes cultures réagiront de différentes manières et en tenir compte lors de l’interprétation des comportements.

Être à l’affût de tout changement dans le langage corporel ou le ton de la voix pour discerner l’expression d’émotions comme la joie, l’embarras, la colère, la tristesse, la honte, la crainte, etc.

Améliorer les processus opérationnels en repensant les tâches et les pratiques en fonction des diverses perspectives des personnes.

Imiter l’accent d'une personne ou faire des blagues sur ses traditions culturelles, mais plutôt traiter les autres de la même façon, peu importe leurs différences.

Insister pour que quelqu’un vous regarde dans les yeux, même si cela le met manifestement mal à l’aise.

Parler plus fort plutôt que plus lentement pour être compris de quelqu’un qui n’a pas encore maîtrisé l’une ou l’autre des langues officielles du Canada.

Se fier à une exposition et à une expérience limitées des diverses cultures et des enjeux de diversité pour la prise de décision.

Analyser les besoins et les spécifications d’un produit pour créer un concept avec les utilisateurs.

Observer les expériences d’une personne afin de comprendre activement, s’engager avec elle et régler les problèmes.

Être capable de se mettre à la place de l’utilisateur et de voir la situation à partir de son point de vue.

Concevoir des processus et des procédures afin de s’assurer qu’ils ajoutent une valeur mesurable.

Mettre à l’essai des produits, des services et des processus potentiels afin d’évaluer leur qualité et leur rendement pour répondre aux besoins des utilisateurs ou régler le problème.

Passer à travers le processus de conception sans faire participer les utilisateurs.

Ne pas tenir compte de la diversité (sexe, différences régionales et culturelles) des utilisateurs potentiels.

Se concentrer sur les résultats et l’efficience plutôt que sur les besoins des utilisateurs.

Trouver, saisir, lire, comprendre et utiliser des lettres, des nombres, des symboles, des graphiques et des images en format électronique ou papier.

Être en mesure d’effectuer une estimation ou une analyse donnant lieu à un nombre.

Être en mesure d’analyser des données quantitatives ou qualitatives, et de tirer des conclusions à partir de celles-ci.

Tenir compte de la source des données, et comprendre que la raison et la façon de les recueillir peuvent influer sur leur qualité et leur utilité.

Combiner des données qualitatives et quantitatives pour comprendre la complexité d’un enjeu ou d’un problème à partir de différents angles et à des niveaux micro et macro.

Trouver des façons créatives d’utiliser les données pour régler des problèmes ou documenter une politique.

Se satisfaire de données qui pourraient être obsolètes ou inexactes.

Utiliser des termes ou un jargon techniques dans les conclusions afin que seuls les spécialistes des données puissent les comprendre.

Manipuler les données pour soutenir sa propre opinion à propos d’un problème.

Présumer qu’il n’y a pas de meilleures façons d’utiliser les données.

Mettre de l’avant des conclusions qui ne sont pas entièrement appuyées par les données.

Trop se fier aux données à un point tel que l’absence de données pour guider la prise de décision donne lieu à une paralysie de prise de décision.

Évaluer la source en s’éloignant de l’histoire pour examiner le site, sa mission et les coordonnées de ses personnes-ressources.

Lire au-delà des grands titres pour connaître toute l’histoire.

Faire une recherche rapide sur l’auteur pour évaluer sa crédibilité.

Vérifier la date pour s’assurer de la pertinence du contenu, puisque les vieilles nouvelles republiées ne reflètent pas nécessairement la situation actuelle

Remettre en question les données, plus particulièrement lorsque cela semble trop beau ou trop aberrant pour être vrai.

Prendre le temps de vérifier les faits d’une histoire avant de la communiquer à des amis.

Avant de publier dans les médias sociaux, réfléchir aux conséquences à long terme non seulement pour vous, mais aussi pour les personnes dont vous parlez.

Croire tout ce que vous voyez ou lisez.

Partager une histoire simplement parce qu’un ami l’a partagée.

Sélectionner ou cliquer systématiquement sur des liens sans d’abord évaluer leur légitimité et le risque qu’ils posent.

Utiliser des questions qui permettent aux employés d’examiner leurs propres processus de réflexion et de trouver des solutions aux obstacles.

Guider les employés à travers le processus d’établissement des objectifs et d’évaluation des progrès.

Explorer comment les employés peuvent développer des compétences de niveau supérieur et plus approfondies grâce à des discussions ouvertes.

Faire preuve d’écoute active.

Proposer des possibilités de défi appropriées pour appuyer la croissance des employés.

Dire aux employés ce qu’ils font de mal et ce qu’ils doivent faire pour corriger la situation.

Laisser les employés tenter d’établir eux-mêmes leurs objectifs à atteindre.

Donner aux employés des réponses toutes faites.

Chercher et tisser des relations avec des personnes qui peuvent fournir de l’information, un accès à des réseaux, des possibilités de collaboration ou toute autre forme d’aide et de soutien.

Utiliser les réseaux sociaux pour trouver des possibilités, recueillir des renseignements, demander conseil pour régler des problèmes et bâtir une réputation au sein de la collectivité.

Maintenir les relations importantes en reprenant contact régulièrement.

Mettre les autres à l’aise en réagissant d’une manière qui démontre votre intérêt pour ce qu’ils ont à dire.

Chercher des façons d’ajouter de la valeur aux partenaires et aux réseaux.

Interagir efficacement avec des personnes aux antécédents variés.

Recevoir l’aide de partenaires et de personnes de vos réseaux, mais ne jamais leur rendre la pareille lorsque vient le temps de contribuer.

Refuser systématiquement les invitations aux réunions sans en expliquer la raison.

Éviter les espaces, comme les médias sociaux, où l’on peut trouver des partenaires potentiels et entreprendre des relations professionnelles fructueuses.

Orienter la discussion afin d’éviter les égarements.

Faire preuve de confiance et de respect.

Veiller à ce que chacun ait la possibilité de participer et d’être entendu.

Veiller à ce que le matériel de référence nécessaire soit accessible.

Faciliter la résolution des conflits ou des divergences d’opinions parmi les membres du groupe.

Être sensible aux besoins individuels et à ceux du groupe.

Utiliser un répertoire de techniques d’animation de groupe pour aider le groupe à se concentrer, à générer des idées, à analyser les problèmes et à obtenir un consensus.

Analyser et intervenir lors de discussions de groupe afin d’améliorer la prise de décision et la résolution de problèmes.

Ne pas établir de règles d’engagement claires au début d’une séance.

Ne pas intervenir lorsqu’un participant fait preuve d’un manque de respect envers un autre.

Insister pour respecter un ordre du jour prédéterminé, même lorsque les échanges se déroulent bien et les participants sont pleinement engagés.

Laisser un participant dominer la conversation sans encourager les autres participants à partager leurs points de vue.

Toujours utiliser les mêmes techniques d’animation sans égard au résultat visé ou aux besoins des participants.

Se perfectionner et améliorer ses compétences et ses connaissances dans le but de demeurer efficace au travail et de s’adapter aux changements.

Choisir et utiliser des méthodes et procédures de formation et d’enseignement adaptées à la situation lors de l’apprentissage ou de l’enseignement de nouvelles matières.

Reconnaître les hypothèses sur lesquelles notre perspective repose et chercher activement à découvrir différentes compréhensions.

Incorporer les leçons apprises et aller de l’avant, et trouver des possibilités de mettre en pratique les nouveaux apprentissages et les nouvelles expériences.

Se tourner vers de nouvelles priorités, de nouveaux éléments de preuve, de nouveaux défis et de nouvelles technologies ou s’y ajuster, et adopter une approche constructive.

Comprendre les implications, aussi bien actuelles que futures, que peuvent avoir de nouvelles informations sur la résolution de problèmes et la prise de décision.

Démontrer une aptitude à réagir à des circonstances uniques et inattendues à mesure qu’elles surviennent.

Afficher une attitude positive face à l’ambigüité et au changement.

Manquer de curiosité et se satisfaire du statu quo.

Être d’avis qu’il n’y a qu’une seule bonne façon de faire les choses et ignorer, par habitude, les autres façons qui pourraient être aussi efficaces.

Ne pas remarquer les changements dans l’environnement de travail ou ne pas en tenir compte.

Refaire toujours la même erreur et s’attendre à des résultats différents.

Anticiper les impacts, évaluer les risques, déterminer et mettre en œuvre les procédures à suivre pour réduire leurs répercussions sur les employés et l’organisation.

Gérer et contrôler le niveau de stress et prévenir une détresse non productive afin de maintenir les activités.

Garder les employés touchés par la crise au courant de ce qui se passe et des mesures qui sont prises en continu et en temps opportun.

Prendre des décisions en fonction des émotions et être facilement dépassé par l’urgence de la situation.

Ne pas s’adapter aux situations qui évoluent rapidement et être trop rigide à propos de la planification pour s’en éloigner au besoin.

Ne pas tenir compte de la mesure dans laquelle les personnes sont touchées par la crise et de la manière dont elle est gérée.

Aborder le conflit directement au moyen d’un dialogue respectueux.

Tenter de régler le conflit à l’échelon le plus bas possible.

Permettre aux autres de soulever les enjeux sans crainte de représailles.

Aborder le conflit avec objectivité et un esprit ouvert.

Écouter activement les préoccupations des autres.

Tenter de trouver des solutions mutuellement acceptables au conflit.

Montrer des signes d’irritation à propos de quelque chose sans dire pourquoi, en laissant l’autre personne perplexe.

S’adresser directement à son gestionnaire pour régler un conflit avec un collègue sans d’abord aborder ce collègue pour tenter de le résoudre.

Se venger de manière subtile des personnes qui soulèvent des préoccupations.

Être sur la défensive et tenter de « sauver la face », même si vous vous rendez compte que vous êtes en partie à blâmer.

Blâmer les autres pour le conflit sans tenir compte de votre rôle dans le problème.

Tenter de « remporter » le différend à tout prix.

Déterminer de façon proactive les enjeux sous-jacents et les problèmes potentiels.

Évaluer et analyser les répercussions si le risque/l’enjeu sous-jacent ou le problème potentiel n’est pas abordé.

Anticiper à la fois les responsabilités et les possibilités au moyen de l’analyse.

Quand il convient, utiliser des prototypes pour mettre à l’essai un produit (politique, procédure, processus, programme, etc.) lors des premières étapes de conception ou de mise en œuvre afin de réduire les risques d’échec.

Passer à l’action sans avoir déterminé les risques et établir leur ordre de priorité en fonction des répercussions potentielles.

Se concentrer uniquement sur le court terme.

Ignorer les signes avant-coureurs et résister aux mauvaises nouvelles ou aux renseignements contrariants.

Se fier uniquement à l’expérience antérieure sans tenir compte de la nature changeante du travail ou de l’environnement opérationnel.

Utiliser des données, des images et des mots puissants pour raconter une histoire qui suscitera l’intérêt émotionnel du public cible, donnera vie aux messages clés et facilitera leur rétention.

Se concentrer sur la qualité et la pertinence de l’information plutôt que sur la quantité.

En plus des sources de données traditionnelles, utiliser des témoignages de diverses sources (commentaires des utilisateurs, citations d’experts, réactions sur les médias sociaux, etc.) pour rendre le message réel et concret pour l’auditoire.

Inonder l’auditoire de données pour faire valoir un point de vue.

Utiliser des images qui sont très attirantes visuellement, mais qui n’appuient pas directement les messages clés.

Se concentrer sur des détails plutôt que sur les points principaux dont l’auditoire doit se souvenir.

Créer une histoire qui ne comprend pas l’élément « qu’est-ce que je peux en retirer ? » ou « qu’est-ce que l’organisation peut en retirer ? »

Écouter respectueusement l’opinion de l’autre partie dans l’intention réelle de comprendre.

Explorer activement les possibilités novatrices qui répondent aux besoins des deux parties.

Défendre avec confiance les besoins des clients ou de l’équipe.

Faire preuve de souplesse et être disposé à changer ses plans ou son approche, pourvu que cela réponde au besoin global.

Travailler en vue de résultats gagnant-gagnant pour les deux parties.

Trouver un terrain d’entente et s’assurer que les deux parties partagent la responsabilité du résultat.

Dominer la conversation, en espérant que si vous donnez votre point de vue assez souvent, il sera éventuellement accepté.

Avoir une perspective « noir ou blanc » en présumant qu’un côté gagnera et que l’autre perdra.

S’entêter à conserver le plan ou l’approche initial pour « sauver la face », même lorsqu’il devient évident que cela n’entraînera pas une situation gagnant-gagnant pour les deux parties.

Élaborer des objectifs précis et des plans pour établir les priorités, organiser et faire le travail.

Faire un emploi judicieux du temps et des ressources.

Intégrer une grande variété de facteurs dans le processus de planification et d’organisation.

Maintenir l’engagement à atteindre les objectifs en présence d’obstacles et de frustrations.

Trouver ou créer des manières de mesurer le rendement par rapport aux objectifs.

Mettre à jour les plans d’action et les plans de travail.

Gérer son temps et celui d’autres personnes.

Établir des objectifs à long terme et préciser les stratégies et les actions pour les atteindre.

Identifier les ressources et le soutien appropriés lorsque cela est nécessaire.

Accomplir les tâches quotidiennes sans se demander si elles sont les meilleures façons d’atteindre les objectifs généraux.

Élaborer des plans qui ne tiennent pas compte de tous les facteurs pertinents ayant des répercussions sur l’activité ou le processus.

Préférer y aller « à peu près » sans utiliser d’outils de gestion du temps et des ressources.

Accomplir les tâches immédiates sans tenir compte des autres tâches qui pourraient être plus importantes.

Réfléchir à l’avance aux répercussions d’une décision sur toutes les personnes qui seront touchées.

Tenir compte des intérêts, des préoccupations et des besoins des intervenants et les comprendre.

Déterminer les facteurs clés dans une situation complexe et associer des renseignements qui semblent n’avoir aucun lien entre eux pour limiter les risques dans les situations ambigües où il faut prendre une décision.

Anticiper les répercussions des décisions.

Utiliser toutes les ressources disponibles et mettre de la pression pour obtenir de l’information plus exacte afin de comprendre parfaitement la situation.

Intégrer différentes idées et approches et les mettre en pratique lors de la prise de décision.

Décider d’un plan d’action qui semble juste, sans tenir compte des répercussions sur autrui.

Prendre des décisions sans prendre le temps de comprendre les perspectives et les besoins des intervenants.

Analyser chaque détail complexe d’un problème jusqu’à ce que vous soyez certain que la décision éventuelle est la bonne.

Se préoccuper uniquement des répercussions immédiates d’une décision.

Se satisfaire de renseignements vagues ou potentiellement ambigus.

Tenter d’adopter de force des approches uniformes sans envisager les solutions de rechange.

Trouver des schémas ou tirer des conclusions raisonnées de grands volumes de renseignements qui pourraient être contradictoires.

Différencier les éléments d’information essentiels des éléments d’information non pertinents.

Analyser et évaluer des données, des demandes et des arguments sous diverses formes et tirer les conclusions appropriées

Poser des questions et explorer les problèmes afin de comprendre leurs sources ou les possibilités de solution.

Mettre les résultats de l’analyse des données en contexte, y compris les valeurs, la morale et l’éthique aux fins de prise de décision.

Évaluer les solutions de rechange systématiquement afin de déterminer les répercussions et les conséquences possibles avant d’arrêter son idée.

Faire des recommandations ou tirer des conclusions qui ne tiennent pas compte des valeurs, de la morale, de l’éthique ou des incidences culturelles sur les politiques ou les concepts.

Énoncer des opinions ou des points de vue sans prendre note des multiples sources et renseignements.

Faire des recommandations qui ne tiennent pas compte de la vision ou des stratégies de l’organisation.

Faire des recommandations ou tirer des conclusions sans mener une analyse approfondie qui comprend divers intervenants tels que des cadres supérieurs.

Obtenir et mettre en pratique rapidement l’information pertinente.

Reconnaître les faits et les enjeux pertinents.

Réfléchir de façon critique et circonscrire ou recadrer le problème, les options et les solutions proposées, en tenant compte du contexte et des nouveaux renseignements.

Explorer et adapter de nouvelles idées pour éclairer et valider les solutions.

Formuler des recommandations et des conseils fondés sur des preuves.

Formuler une recommandation selon votre opinion ou ce qui pourrait, selon vous, être populaire auprès des autres.

Se contenter de renseignements vagues ou incomplets; présumer que tout le monde partage votre opinion.

Tenter d’adopter de force des approches uniformes sans envisager les solutions de rechange.

Ignorer les facteurs contextuels et se concentrer uniquement sur le problème.

Observer, recevoir et autrement obtenir de l’information de toutes les sources pertinentes.

Examiner l’information afin de cerner ou d’évaluer les problèmes.

Suivre les progrès sans s’immiscer dans les activités des autres.

S’assurer que les responsables opérationnels et la haute direction sont au courant des écarts (argent, temps ou personnes).

Utiliser l’information pertinente et son jugement pour déterminer la conformité aux lois, règlements ou normes.

Participer concrètement au travail au lieu de demeurer un observateur.

Se concentrer sur des résultats qui ne correspondent pas aux objectifs initiaux.

Ne pas adapter les attentes à la lumière des nouvelles exigences.

Apprendre et utiliser rapidement les nouvelles connaissances et applications numériques.

Chercher des occasions d’accroître l’utilisation de la technologie.

Trouver des manières d’intégrer la technologie au milieu de travail afin de faciliter les processus opérationnels externes et internes et la collecte des données en appui aux objectifs et aux initiatives organisationnels.

Chercher de nouvelles technologies efficaces qui amélioreraient le travail de l’équipe.

Conserver une technologie obsolète que vous connaissez bien, même si de meilleures applications sont disponibles.

Utiliser les fonctions de base des applications informatiques sans tenter de découvrir de nouvelles façons plus efficaces de les utiliser.

Se satisfaire de processus opérationnels manuels; ne pas tenter de trouver des manières d’automatiser les fonctions répétitives qui libèreraient les employés et leur permettraient d’accomplir d’autres tâches.

Croire que les programmes et les applications actuels sont suffisants et qu’il est inutile de tenter de trouver quelque chose de nouveau.