Gestion du rendement insatisfaisant dans le contexte de la COVID-19

Contexte

En réponse à la crise de la COVID-19, EDSC a privilégié le travail à distance pour réduire au minimum l’exposition des employés au risque et limiter ainsi la propagation du virus. C’était une nouvelle réalité pour bon nombre d’employés, en particulier pour ceux qui travaillent à Service Canada et qui servent la population canadienne. Certains employés s’adaptent bien à ce nouvel environnement de travail, mais d’autres ont du mal à s’y faire. De plus, la gestion d’équipes virtuelles, surtout à temps plein, est également une nouvelle réalité pour de nombreux gestionnaires.

Qu’il s’agisse de gérer un rendement insatisfaisant à distance ou dans un bureau, les gestionnaires ont l’obligation de donner de la rétroaction de façon continue, de souligner un bon rendement et d’adresser un rendement insatisfaisant pour tous les employés, y compris ceux en période de stage. Avant d’entreprendre le processus de gestion d’un rendement insatisfaisant, il faut examiner la nature des lacunes et tenir compte des facteurs environnants attribuables à la COVID-19.

Dates importantes

Voici les dates importantes du cycle annuel de gestion du rendement de 2020-2021:

Début d’exercice: 30 septembre 2020.
Examen de mi-exercice: entre le 31 octobre 2020 et le 31 janvier 2021.
Évaluation de fin d’exercice: le 30 avril 2021 est la date limite pour tenir des discussions, saisir les cotes et les évaluations narratives dans l’Application de gestion du rendement de la fonction publique (GRFP).

Facteurs à prendre en compte lors de l'évaluation des problèmes de rendement

Environnement de travail

Bien que le contexte actuel n’ait aucune incidence sur les obligations de l’employeur en matière de gestion et d’évaluation du rendement des employés, la pandémie de COVID-19 apporte sans aucun doute des considérations/défis supplémentaires dont il faut tenir compte en raison des différents environnements de travail. Certains employés peuvent avoir travaillé à distance pendant les premiers mois, mais sont retournés au bureau, tandis que d’autres travaillent à distance depuis le début de la pandémie. Selon la situation, voici quelques-uns des facteurs qui pourraient être pris en considération:

L’environnement de travail est-il propice à la concentration et à la productivité?

Les enfants ou d’autres membres de la famille étaient-ils présents pendant une période prolongée à temps plein ou à temps partiel?
L’employé est-il confronté à une situation familiale difficile?
L’employé dispose-t-il d’un lieu où il peut se concentrer et travailler?
La transition vers le travail à distance, ou inversement, le retour au bureau a-t-il posé des difficultés?
A-t-on fourni à l’employé des outils de travail en vertu d’une obligation de prendre des mesures d’adaptation pour l’aider à performer de manière satisfaisante?

Nature des fonctions attribuées

Pour de nombreux employés, la nature des tâches effectuées a changé, non seulement pour ceux qui ont été réaffectés à des tâches critiques, mais aussi pour d’autres, étant donné que l’emphase a été mise sur la COVID-19 depuis le début de la pandémie. De nouveaux services, de nouveaux processus et l’indisponibilité de renseignements nécessaires en temps opportun ne sont que quelques-uns des défis auxquels nous sommes confrontés quotidiennement. Vous trouverez ci-dessous quelques facteurs concernant les fonctions exercées qui doivent être pris en considération lors de l’évaluation du rendement d’un employé.

L’employé exerce les fonctions de son poste d’attache:

Y avait-il des problèmes de rendement avant la COVID-19 ou le rendement a-t-il diminué depuis le début de la pandémie? Les lacunes relevées sont-elles les mêmes ou ont-elles changé?
A-t-on donné à l’employé des objectifs de travail clairs et raisonnables?
Le rythme ou le travail a-t-il changé (p. ex. peu ou pas de travail est attribué ou le travail à effectuer a maintenant augmenté de manière considérable)?
Y a-t-il des priorités contradictoires/changeantes qui rendent les choses difficiles?
L’employé doit-il régulièrement composer avec des délais serrés?
L’employé doit-il régulièrement travailler avec des ambiguïtés?

L’employé exerce des fonctions autres que celles de son poste d’attache (p. ex. réaffectation à des services critiques):

L’employé s’est-il porté volontaire ou la réaffectation lui a-t-elle été imposée?
Les nouvelles fonctions de l’employé sont-elles similaires à celles qu’il exerçait dans son poste d’attache?
Les nouvelles fonctions sont-elles compatibles avec les compétences de l’employé?
Pendant combien de temps l’employé a-t-il exercé ses nouvelles fonctions?

Soutien et supervision

Les gestionnaires ont non seulement l’obligation d’établir des objectifs et des attentes de travail clairs, mais ils ont également l’obligation de soutenir les employés dans l’atteinte de ces objectifs de travail et de leur fournir le niveau approprié de supervision et d’orientation. Voici quelques facteurs relatifs aux fonctions exercées qui doivent être pris en considération lors de l’évaluation du rendement d’un employé.

L’employé a-t-il reçu les outils dont il a besoin pour soutenir son rendement?
L’employé a-t-il reçu une formation appropriée?
L’employé a-t-il reçu de l’encadrement ou du mentorat?
L’employé a-t-il reçu un temps de supervision suffisant pour discuter de son travail et, le cas échéant, des problèmes de rendement connexes?

Il faut encourager les gestionnaires, lors de l’évaluation du rendement, à réfléchir à leurs propres pratiques afin de s’assurer que les points ci-dessus ont été respectés.

Santé mentale

Les employés qui éprouvaient déjà des problèmes de santé mentale peuvent constater que la pandémie a déclenché d’autres problèmes ou aggravé leur état. D’autres peuvent se sentir anxieux ou stressés en raison des menaces posées par la COVID-19 ou en raison des responsabilités familiales qui sont apparues ou ont changé à cause de la pandémie (p. ex. s’occuper d’un enfant, d’un parent âgé). Il est important que tous les membres de l’organisation se sentent psychologiquement en sécurité et en bonne santé. Même s’il peut être plus difficile de le remarquer lorsqu’on gère à distance, les gestionnaires doivent être attentifs aux signes et symptômes des problèmes de santé mentale et encourager les employés à être à l’écoute de leur propre santé mentale. Les gestionnaires sont encouragés à visiter le site Santé mentale en milieu de travail pour obtenir des ressources supplémentaires, et à partager régulièrement à leurs employés les ressources disponibles, comme le document Mon bien-être: Un guide pour l’employé pendant la COVID-19.

Pour de plus amples renseignements, les gestionnaires peuvent contacter EDSC.SMMT-WMH.ESDC.

Pratiques exemplaires

Pour assurer une supervision efficace à distance, les gestionnaires sont invités à revoir les Dix pratiques exemplaires de la gestion à distance.

Évaluations du rendement

Les évaluations du rendement sont fondées sur les objectifs de travail (voir le Conseils utiles sur la rédaction d’objectifs de travail SMART (PDF, 203 Ko)) de l’employé et sur les compétences qu’il a démontrées dans l’exercice de ses fonctions. La plupart des conventions collectives n’exigent pas de période minimale au travail pour qu’une évaluation du rendement soit effectuée. Elles exigent plutôt qu’un gestionnaire/superviseur ait été en mesure d’observer ou de connaître le rendement de l’employé pendant au moins la moitié de la période pour laquelle le rendement de l’employé est évalué.

Scénario 1: L’employé exerce les fonctions de son poste d’attache.

A) L’employé travaille à temps partiel ou est en congé à temps partiel (p. ex. 699): si un employé a effectué suffisamment de travail pour qu’une évaluation équitable puisse être effectuée, il faut en tenir compte. Dans le cas contraire, un gestionnaire peut envisager de sélectionner l’option « incapable d’évaluer ».

B) L’employé était en congé à temps plein (p. ex. 699 ou congé prolongé): si aucun travail n’a été effectué pendant une majeure partie de la période d’évaluation, il est difficile pour le gestionnaire d’évaluer le rendement de l’employé. Dans un tel cas, le gestionnaire doit envisager de sélectionner l’option « incapable d’évaluer ».

Scénario 2: L’employé exerce des fonctions autres que celles de son poste d’attache (p. ex. affectation ou réaffectation à des services critiques).

Le rendement est évalué par rapport aux objectifs de travail de l’employé et en fonction des compétences qu’il a démontrées pendant l’affectation, s’il a exercé les fonctions pendant au moins la moitié (1/2) de la période d’évaluation, et si l’on a donné à l’employé:

des objectifs de travail liés au nouveau poste ou aux nouvelles fonctions;
la formation et les outils nécessaires pour performer de manière efficace pendant son affectation.

Si les conditions ci-dessus ne sont pas remplies, les gestionnaires doivent alors envisager de sélectionner l’option « incapable d’évaluer ».

Scénario 3: L’employé a exercé des fonctions à la fois dans son poste d’attache et en dehors de celui-ci pendant la période d’examen (p. ex. il a été affecté au programme de la PCU pendant plusieurs mois, puis est retourné à son poste d’attache).

Le rendement est évalué par rapport aux objectifs de travail de l’employé et en fonction des compétences qu’il a démontrées lors de son affectation, accompagnés des commentaires de l’autre gestionnaire pour toute période de travail effectuée au sein du poste d’attache; une plus grande importance étant accordée au travail accompli pendant l’affectation si:

la période consacrée à l’affectation représente au moins la moitié (1/2) de la période d’évaluation et est supérieure à la période passée au poste d’attache;
on a donné à l’employé des objectifs de travail liés au nouveau poste ou aux nouvelles fonctions;
on a donné à l’employé la formation et les outils nécessaires pour performer de manière efficace pendant son affectation.

Si les conditions ci-dessus ne sont pas remplies, les gestionnaires doivent alors envisager de sélectionner l’option « incapable d’évaluer ».

Remarque: Lors de l’évaluation d’un employé, il convient d’accorder une plus grande importance aux objectifs de travail et aux compétences démontrées au poste où l’employé a passé le plus de temps. Si l’employé a occupé chaque poste pendant une durée égale (50/50), l’évaluation du rendement doit être équilibrée entre les deux postes/fonctions.

Les gestionnaires peuvent communiquer avec un membre du Réseau des coordonnateurs de la gestion du rendement et des talents des directions générales et régions pour obtenir des conseils et du soutien au sujet du cycle de gestion du rendement^{Note de bas de page 1} .

Rendement insatisfaisant

Qu’il s’agisse de gérer un rendement insatisfaisant à distance ou au bureau, les principes directeurs énoncés dans les Lignes directrices concernant le licenciement ou la rétrogradation pour rendement insatisfaisant; le licenciement ou la rétrogradation pour des raisons autres qu’un manquement à la discipline ou une inconduite; et le licenciement en cours de stage du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) demeurent les mêmes.

Selon les principes directeurs du SCT, les gestionnaires chargés de gérer les problèmes de rendement doivent:

bien informer l’employé de ce qu’on attend de lui;
informer l’employé qu’il ne satisfait pas aux exigences du poste (où, comment et pourquoi);
offrir à l’employé la possibilité d’apporter les correctifs nécessaires pour répondre aux exigences;
aider l’employé à apporter les correctifs nécessaires;
examiner d’autres solutions que la rétrogradation et le licenciement.

La démarche en quatre étapes (voir le Guide du gestionnaire sur la façon de gérer le rendement insatisfaisant dans la section « Processus en quatre étapes pour modifier un rendement insatisfaisant ») est conçue pour aider les gestionnaires à s’occuper des situations de rendement insatisfaisant. Le gestionnaire doit recourir à cette démarche dès qu’il se rend compte que l’encadrement informel quotidien n’est pas suffisant pour que l’employé atteigne les résultats escomptés.

Les gestionnaires doivent consulter les Relations de travail, par l’intermédiaire du Centre de services des ressources humaines (CSRH), avant la mise en œuvre d’un plan d’amélioration du rendement.

En consultation avec les Relations de travail, lorsque le rendement d’un employé ne s’améliore pas, quel que soit le plan d’amélioration du rendement mis en place, et que les principes directeurs du SCT sont respectés, les gestionnaires peuvent envisager un licenciement pour rendement insatisfaisant.