Guide de conversation du gestionnaire

Prévoyez un lieu privé et allouez suffisamment de temps pour la discussion.

Rappel. Si l’incident rapporté comporte des allégations sérieuses pouvant être considérées comme du harcèlement et de la violence, les gestionnaires doivent assurer la sécurité de l’employé(e) ou des employés(es) concernés(es) et doivent dans les plus brefs délais, contacter et signaler la situation au Centre d'expertise en harcèlement et violence (CEHV) via le Centre de services en ressources humaines pour obtenir conseils et directives adaptés à la situation signalée.

Ces situations sont difficiles à gérer. N'hésitez pas à consulter le CEHV, le BGIC ou votre conseiller en relations du travail.

Même si la situation ne vous paraît pas grave, elle l'est pour l'employé. L'impression d'être écouté sans être jugé est à la base du règlement du problème. Le sentiment d'être ignoré ou l'impression que nos préoccupations ne sont pas comprises suscite de la frustration et de la colère, favorise l'aggravation du conflit et renforce le besoin de recourir à un mécanisme formel de plainte. Le rôle du gestionnaire n'est pas d'être le juge, mais de favoriser la résolution du problème. À cette étape, le gestionnaire peut dire « En tant que gestionnaire, je prends ces situations très au sérieux » ou « Donnez-moi plus de détails pour que je puisse comprendre ce qui se passe » ou « Je vois que la situation vous met mal à l'aise ».

Écouter ne signifie pas être d'accord ou être en désaccord. Le gestionnaire aura de la difficulté à bien cerner la situation parce qu'il ne connaît pas la version de l'autre personne, le contexte ou les antécédents. Ne laissez pas un jugement prématuré ou la réputation des parties influencer votre objectivité. Ne prenez pas parti. Évitez de dire quoi que ce soit du genre « c'était seulement une blague » ou « vous le connaissez, il est comme ça avec tout le monde ».

Faire preuve d'empathie, c'est montrer de l'intérêt et des préoccupations pour l'autre personne. Vous pouvez dire « Je vois que la situation a provoqué votre colère » ou « Cette situation vous cause beaucoup de stress, n'est-ce pas? ».

Faire preuve de sympathie, c'est valider l'émotion que ressent l'autre personne en disant « Je sais comment vous vous sentez » ou « Ça doit être horrible de vivre ça » ou encore « Je ne sais pas comment vous pouvez endurer ça ». Le danger de faire preuve de sympathie, c'est que la personne pourra croire que vous êtes d'accord avec sa version des faits, alors que vous ne disposez pas encore de tous les faits.

Qui, quoi, comment, où, à quelle fréquence, dans quel contexte, y a-t-il des témoins, etc., voilà autant de questions importantes. Il ne s'agit pas de faire une enquête, mais de réunir les faits et l'information pertinente. Évitez de poser des questions du genre « pourquoi » si possible. Les informations recueillies vous aideront à bien comprendre la situation qui vous est rapportée et pourrait vous être utile ultérieurement, selon l’évolution de la situation.

Selon le Code de Conduite d'EDSC et la Politique de prévention du harcèlement et de la violence sur le lieu de travail d’EDSC, il convient d'encourager l'employé(e) à parler à l'autre partie, même si c'est parfois difficile. Posez la question suivante, elle va vous aider à comprendre l'enjeu, à déterminer de quel genre de soutien l'employé aura besoin et à planifier la résolution du problème : « Qu'est-ce que vous éprouveriez si vous deviez discuter de la situation avec l'autre personne? ». Ne lui demandez pas pourquoi il n'en a pas discuté avec l'autre partie. Posez-lui plutôt cette question : « De quel genre de soutien auriez-vous besoin pour lui parler? ». Un conseiller ou une conseillère du Bureau de la gestion informelle des conflits (BGIC) pourrait aider l'employé(e) à se préparer à avoir cette conversation difficile ou organiser une discussion facilitée.

Posez la question suivante : « Comment envisagez-vous la résolution de cette situation? » ou «  De quel genre de soutien avez-vous besoin pour faire face à cette situation difficile? ». Établissez clairement si la personne a peur de venir travailler ou si elle a besoin d'être protégée contre des représailles. Demandez-vous si vous devez séparer les parties en attendant que la situation soit réglée. Consultez un conseiller du CEHV ou votre conseiller en Relations de travail avant de prendre des mesures à cet effet. Offrez l'aide du PAE.

EDSC fait la promotion de la prévention et de la résolution rapide des conflits au moyen de solutions informelles comme les discussions facilitées et la médiation. Ces processus sont optionnels et confidentiels. Clarifier avec l’employé que recourir à des démarches informelles de résolution ne restreint pas la personne d’utiliser des recours formels. Consultez le BGIC pour discuter de moyens appropriés pour régler cet enjeu.

En tant que gestionnaire, vous avez l'obligation d'agir. Même si la personne demande la confidentialité, vous ne pouvez pas la garantir parce que vous aurez peut-être besoin, selon les circonstances, de prendre des mesures immédiates. Consultez le CEHV ou votre conseiller en Relations de travail. Expliquez à la personne que vous allez gérer la situation en collaboration avec elle et qu'elle sera protégée contre les représailles. Exposez également vos attentes concernant le besoin de maintenir la confidentialité afin de protéger la vie privée des parties impliquées. Dites que les deux parties seront obligées de limiter leurs conservations à la direction, au CEHV, au PAE et aux représentants syndicaux.

Expliquez qu'en tant que gestionnaire, vous devez avoir toute l'information nécessaire avant de prendre une décision. De plus, expliquez à l’employé(e) qu’en plus de votre assistance, différentes ressources sont à sa disposition. Encouragez la personne à obtenir du soutien. Mentionnez le CEHV, le PAE : 1-800-268-7708 et le BGIC : 1-866-382-7502.

Donner des conseils est une réaction naturelle quand quelqu'un vous parle de ses problèmes. Vous devez résister. La personne a besoin avant tout qu'on l'écoute, pas qu'on lui dise quoi faire. Il est trop tôt pour offrir une solution. Demeurez en mode écoute aussi longtemps que possible. Évitez de dire « Si j'étais à votre place » ou « Ne vous inquiétez pas avec cela ». Remplacez «  Vous devriez » par « Je vais ».

Quand vous aurez la version des faits des deux parties et/ou que vous aurez consulté les ressources à votre disposition, une décision devra être prise.

La personne offensée doit savoir quelles seront les prochaines étapes. Dites-lui les prochaines étapes que vous planifiez de faire et, lorsqu’applicable, que vous allez rencontrer l'autre partie pour lui demander sa version des faits. Prévoyez immédiatement une réunion de suivi. Tenez vos engagements.

Prévoyez un lieu privé et suffisamment de temps pour la discussion. Vous pouvez dire que vous souhaitez discuter d'un enjeu qui a été soulevé et amené à votre attention par une autre personne. Fixez le rendez-vous à une date rapprochée, le jour même si possible, pour éviter du stress inutile.

Vous pouvez dire «Telle personne (nommez-la) m'a signalé qu'elle se sent offensée (ou nommez un autre sentiment qu'elle éprouve) par certains de vos agissements. Cette personne allègue que (décrivez brièvement le comportement et le contexte). Si nous sommes ici aujourd'hui, c'est pour discuter de la situation et parce que je souhaite obtenir votre version des faits, pour bien comprendre ce qui s'est passé et trouver un moyen de régler le problème. »

Vous pouvez dire « Comme gestionnaire, je me soucie du respect et du bien-être de mon équipe. Je prends les situations de ce genre très au sérieux et j'ai l'obligation de voir ce que je peux faire pour les régler. Mon objectif est de faire preuve de transparence et de recueillir toute l'information pertinente avant de prendre une décision. »

La conversation sera plus facile si vous vous concentrez sur les faits, les comportements et les répercussions avec honnêteté et transparence. Évitez tout genre de jugement ou d'étiquetage. Ne dites pas « Vous avez été impoli avec cette personne », parce que ce n'est pas un fait, c'est un jugement. Dites « Cette personne s'est sentie offensée quand vous avez dit devant des collègues qu'elle était incompétente pour gérer ce projet. » Les faits sont que la personne s'est sentie comme cela à cause de certains comportements.

Laissez la personne expliquer ce qui s'est passé, le contexte, le comportement et l'intention derrière le comportement. Écoutez attentivement. Qui, quoi, comment, quand, à quelle fréquence, où, le contexte, les témoins, etc., tous ces éléments sont importants pour comprendre la situation. Il ne s'agit pas de faire une enquête, mais de réunir des faits et des informations pertinentes.

Montrez-vous ferme, soyez honnête et évitez d'afficher une attitude accusatoire ou moralisante. Vous discutez d'une allégation et non pas de faits avérés. Peu importe qui a raison et qui a tort, nous devons discuter pour en arriver à nous entendre sur la situation et empêcher que le conflit s'aggrave. Tout le monde mérite d'être respecté et nous devons protéger la dignité de tous.

Vous pouvez demander « D'après vous, comment la situation peut-elle se régler? » ou « Comment voyez-vous mon rôle en tant que gestionnaire? » ou « Comment pouvons-nous réduire le risque que la situation se reproduise » ou « Êtes-vous disposé(e) à discuter avec cette personne si elle accepte de discuter avec vous? » ou encore « Accepteriez-vous de participer à une discussion dirigée par une tierce personne? »

Compte tenu de la nature de la situation, exposez vos attentes. Il arrive très souvent que les comportements offensants ne soient pas des incidents isolés et il y a risque de récidive. Vous pouvez indiquer que les comportements de ce genre ne seront pas tolérés ni aucune forme de représailles.

Établissez les attentes quant au besoin de respecter la confidentialité et la vie privée de toutes les parties impliquées. Demandez aux deux parties de limiter leur conversation concernant la situation à la gestion, au CEHV, au PAE et aux représentants syndicaux.

Expliquez qu'à titre de gestionnaire, vous devez recueillir toute l'information avant de prendre une décision. Expliquez également à l’employé(e) qu’en plus de votre assistance, différentes ressources sont à sa disposition. Encouragez la personne à obtenir du soutien. Mentionnez le CEHV, le PAE (1-800-268-7708) et le BGIC (1-855-862-2198).

Donner des conseils est une réaction naturelle quand quelqu'un vous parle de ses problèmes. Vous devez résister. La personne a besoin avant tout qu'on l'écoute, pas qu'on lui dise quoi faire. Il est trop tôt pour offrir une solution. Demeurez en mode écoute aussi longtemps que possible. Évitez de dire « Si j'étais à votre place » ou « Ne vous inquiétez pas avec cela ». Remplacez «  Vous devriez » par « Je vais ».

Quand vous aurez la version des faits des deux parties et/ou que vous aurez consulté les ressources à votre disposition, une décision devra être prise.

En tant que gestionnaire, vous avez la responsabilité d’agir. Lorsque vous aurez établi la bonne approche avec les ressources disponibles pour vous, vous pourrez procéder avec la mise en places des mesures. Veuillez noter que certaines conversations peuvent être difficiles à avoir – un coach est disponible pour vous au besoin, contactez le BGIC.

Il est important de tenir les deux parties informées des prochaines étapes. Assurez-vous de planifier des réunions de suivi avec les deux personnes pendant et après la mise en œuvre des solutions. Tenez vos promesses. En tant que gestionnaire, vous avez le devoir d'assurer un environnement de travail sain, sécuritaire et respectueux pour tous.