Conversations difficiles

Renseignements généraux à l'intention des gestionnaires

Il n’est jamais facile d’aviser un employé que ses services ne seront plus requis en raison d’une situation de réaménagement des effectifs (RE). Toutefois, une bonne préparation aide à réduire les sources de stress non nécessaires et à maîtriser la situation. Les renseignements suivants vous aideront à planifier et à mettre en œuvre une stratégie qui se révélera profitable pour vous, pour vos employés et pour le Ministère.

1. Planifier la façon d’aviser un employé de son statut d’employé touché, excédentaire ou optant

Obtenez à l’avance l’information dont vous avez besoin.

Comme vous êtes la principale personne-ressource des employés, il est important que vous compreniez les dispositions relatives au RE énoncées dans la convention collective pertinente ou la Directive sur le RE, ainsi que les renseignements touchant les services de soutien offerts par le Ministère. Réfléchissez à l’aide que vous êtes personnellement prêt à offrir aux employés touchés.

Choisissez un lieu et un moment appropriés.

Le Ministère peut décider de fixer une date afin de s’assurer que tous les employés sont avisés de leur statut en même temps.

Des études montrent que le moment idéal pour ce genre de rencontre se situe au cours de la période qui s’étend de la mi-matinée au début de l’après-midi.

Dans la mesure du possible, tenez la rencontre dans une salle privée, fermée et située loin de votre bureau, mais qui se trouve tout de même sur le lieu de travail. Une salle de réunion constitue un lieu plus neutre qu’un bureau et est donc susceptible d’atténuer le stress que peuvent éprouver certaines personnes.

Si cela est possible, disposez des chaises autour d’une table ronde. Vous ne devez pas vous asseoir à un bureau pour remettre un avis. Apportez une boîte de mouchoirs, et assurez-vous que la salle contient un téléphone. Tenez-vous prêt à gérer la réaction de l’employé : demeurez calme, faites preuve d’empathie et dépersonnalisez la situation – n’oubliez pas que la mesure vise non pas la personne, mais le poste qu’elle occupe.

Assurez-vous que votre BlackBerry ou votre téléphone cellulaire est fermé avant de rencontrer l’employé.

S’il est trop difficile pour l’employé d’être en présence de ses collègues, permettez-lui de quitter le lieu de travail après la rencontre.

Au moment de chaque rencontre, n’ayez sous la main que les renseignements dont vous avez besoin (ressources documentaires et renseignements personnels concernant l’employé que vous rencontrez). Assurez-vous d’avoir en main la lettre indiquant le statut de l’employé.

Fixez la durée des rencontres et leur échelonnement.

Veillez à ce que chaque rencontre soit brève : en règle générale, 15 minutes suffisent. Cela vous donnera le temps de fournir les renseignements nécessaires et de dissiper les premières préoccupations exprimées par l’employé.

Si vous devez tenir plus d’une rencontre, prévoyez au moins une demi-heure entre chacune d’elles. Cela permettra à chaque employé de quitter les lieux sans croiser le prochain employé à qui l’annonce sera faite. En outre, cela vous donnera l’occasion d’établir le bilan de la rencontre et de vous préparer pour la suivante.

2. Établir le contenu du message à transmettre durant la rencontre

Au cours de chaque rencontre, vous devriez viser les quatre objectifs suivants :

informer l’employé de la mesure dont il fait l’objet;
transmettre à l’employé les renseignements essentiels concernant son statut (employé touché, employé excédentaire avec garantie d’une offre d’emploi raisonnable ou employé optant avec tout ce que cela suppose);
fournir à l’employé du soutien ainsi que des renseignements concernant les services auxquels il pourrait souhaiter recourir, notamment le nom du conseiller régional en RHDCC mis à sa disposition;
prévoir une rencontre de suivi dans les jours suivant l’annonce afin d’aider l’employé à entreprendre la planification de son avenir.

Reportez-vous aux principaux messages sur ces objectifs qui ont été préparés par la Direction générale des services de ressources humaines (DGSRH) à l’intention des gestionnaires. Veillez à ce que votre message soit clair et franc, et à ce qu’il s’en tienne aux faits. Exercez-vous à transmettre votre message, de manière à ce que vous puissiez vous sentir le plus à l’aise possible au moment de la rencontre. Si vous avez plus d’un employé à rencontrer, assurez-vous de transmettre exactement le même message à tous. Durant la rencontre, vous ne devez pas encourager l’employé à exprimer des préoccupations liées à sa carrière, ni formuler des observations sur son rendement.

3. Mener la rencontre

Sachez ce que vous avez à dire.

Au cours des premières minutes de la rencontre, informez l’employé du statut de son emploi, et indiquez-lui si une offre d’emploi raisonnable lui sera garantie en vertu de la convention pertinente. Expliquez à l’employé les circonstances ayant mené à la suppression de son poste. La structure de la rencontre devrait correspondre aux quatre objectifs mentionnés précédemment; énoncez ces objectifs à l’employé afin d’éviter les surprises et d’orienter la rencontre.

Dépersonnalisez la situation; insistez sur le fait que la décision vise non pas l’employé, mais les fonctions liées à son poste. Reconnaissez les compétences que possède l’employé et sa contribution à l’organisation, et indiquez-lui quelles sont les possibilités d’emploi à la fonction publique. Enfin, soulignez que vous êtes conscient du caractère très pénible de la situation, et mentionnez qu’il est normal d’éprouver toute une gamme d’émotions dans de telles circonstances.

Si vous structurez efficacement votre message, vous contribuerez largement à aider l’employé à conserver sa dignité et son estime de soi. Informez l’employé du fait que votre entretien demeurera confidentiel. Présentez-lui des options en matière de services, de soutien et de suivi; même si ces options vous semblent insignifiantes, elles peuvent encourager la personne à se prendre en main.

Concluez la rencontre.

Remettez la lettre à l’employé et accordez-lui un peu de temps pour la lire. Demandez-lui s’il souhaite obtenir des explications à propos de la lettre et assurez-vous qu’il en comprend bien le contenu. Fournissez-lui, au besoin, des éclaircissements concernant toute disposition pertinente de la convention ou de la Directive sur le RE.

Une fois que vous avez répondu aux questions de l’employé, passez brièvement en revue ce qui a été dit durant la rencontre, y compris les questions exigeant un suivi. Assurez-vous que l’employé et vous-même avez une compréhension commune de ce qui a été dit et, le cas échéant, des engagements qui ont été pris. Abstenez-vous de susciter des attentes ou de faire des promesses auxquelles vous ne serez pas en mesure de donner suite.

Offrez à chaque employé la possibilité de vous rencontrer de nouveau. Tout dépendant de la mesure dont il fait l’objet, suggérez à l’employé de mettre à jour son curriculum vitæ pour pouvoir en discuter avec le conseiller en RHDCC, en prévision de la recherche d’un emploi au sein de RHDCC et de la fonction publique fédérale.

Indiquez à chaque employé que, à titre de gestionnaire, vous avez la responsabilité de lui offrir du soutien et de l’aide, et que vous êtes heureux de le faire. Veillez à ce que cela représente pour vous une priorité au cours des mois à venir.

4. Prévoir ses réactions

Malheureusement, la culture organisationnelle ne permet généralement pas d’exprimer ses émotions au travail, surtout les émotions négatives. Cette situation peut amener les gens à réprimer leurs réactions naturelles face à une transition majeure dans une organisation, particulièrement si elle suppose la suppression de nombreux postes.

Les gestionnaires qui ont « survécu » à des exercices de réduction des effectifs disent être passés par toute une gamme d’émotions :

culpabilité : vous pouvez vous sentir responsable de ce qui arrive et vous demander si vous auriez pu gérer la situation de façon à éviter toute perte d’emploi;
ambivalence, soulagement : l’employé était peut-être difficile à gérer;
appréhension, anxiété, crainte : vous sentez peut-être que vous n’avez pas les moyens de gérer la situation, surtout s’il s’agit d’une expérience nouvelle et vous n’êtes pas certain de la réaction de l’employé ni de la vôtre;
colère : vous êtes peut-être en colère contre l’organisation et la fonction publique de vous avoir mis, vous et l’employé, dans cette position;
sympathie, peine, tristesse : vous pouvez comprendre ce que vit l’employé, et la situation peut vous rappeler des pertes difficiles.

Toutes ces réactions sont normales. Il se peut que vous ayez certaines d’entre elles, ou encore d’autres réactions. Soyez conscient de vos réactions, de sorte que vous puissiez décider de la meilleure façon de les gérer. Une approche rationnelle de la résolution de problèmes peut constituer une stratégie de gestion efficace dans bien des situations, mais elle ne vous permettra pas de comprendre pleinement vos réactions ni d’y faire face.

Il pourrait plutôt vous être utile de réfléchir à vos émotions en fonction de ce qu’on appelle souvent « le processus de deuil ». Ce processus se rapporte à la période de transition qui suit une grande perte ou un changement important. Bien que la perte soit celle de votre employé, le fait est que la situation vous touche également.

Les cinq étapes du processus de deuil sont le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation.

Vous n’allez peut-être pas passer par toutes ces étapes, ou elles pourraient se manifester dans un autre ordre. Le Programme d’aide aux employés (PAE) peut vous renseigner davantage sur le lien entre ce processus, la gestion du changement et la restructuration.

Certaines émotions pourraient vous causer des difficultés ou vous faire sentir que vous ne pouvez plus avancer. Il pourrait donc vous être utile de dresser la liste des gens qui peuvent vous soutenir (famille, amis, PAE, collègues, médecin, etc.). Disposez-vous du soutien dont vous avez besoin pour prendre soin de vous-même au cours des prochains mois? Si non, demandez de l’aide à votre conseiller en RHDCC ou au PAE.

Faire face à vos émotions vous facilitera la tâche. Cela vous permettra aussi de bien comprendre la réaction de vos employés et de leur fournir une aide efficace.

5. Se préparer aux réactions des employés

La culture organisationnelle limite également la liberté avec laquelle les employés peuvent exprimer leurs émotions. Une fois de plus, le message sous-jacent est que les réactions rationnelles à des situations difficiles ont leur place, mais pas les réactions émotionnelles. Il se peut que votre employé ressente les mêmes émotions que vous ou d’autres. Il peut ne pas être conscient de ces émotions ou choisir de ne pas les exprimer devant vous.

Il est important, lorsque vous rencontrez l’employé, de distinguer votre situation de celle de l’employé; la différence en est une de pouvoir et de contrôle. Même si vous avez l’impression de n’avoir guère de prise sur la situation, l’employé peut penser qu’il en a encore moins. Il est donc très important d’insister sur la garantie d’une offre d’emploi raisonnable (le cas échéant) et d’expliquer que l’attribution du statut d’employé touché/excédentaire vise à faciliter le placement de l’employé.

Voici une liste non exhaustive des réactions que l’on peut observer chez les employés à qui l’on vient d’annoncer qu’ils sont touchés par une mesure de transition en matière d’emploi, ou qu’ils ont qualité d’employés excédentaires ou optants (les réactions ne sont présentées dans aucun ordre particulier) :

confusion, choc, perte de contrôle (incapacité de comprendre ce qui se passe, comportement inattendu, confusion quant à la suite des choses);
impuissance, abattement;
colère, sentiment d’avoir été trahi, rejeté et abandonné par le gestionnaire, l’organisation et la fonction publique;
soulagement (découlant du fait que la décision a finalement été prise, et que l’on peut maintenant passer à autre chose);
espoir (que la situation puisse changer);
froideur, maîtrise excessive, repli sur soi;
tristesse, mécontentement, découragement;
envie de pleurer;
anxiété, peur, panique;
enthousiasme, motivation, énergie (l’employé n’attendait que cette occasion pour passer à autre chose).

Toutes ces réactions sont compréhensibles, même si vous réagiriez d’une tout autre façon. Tentez de mettre de côté vos préjugés de manière à être le plus réceptif possible à l’égard des préoccupations exprimées par l’employé.

Sachez qu’il est possible que l’employé soit en train de traverser les diverses étapes du processus de deuil décrit plus haut.

Si vous craignez qu’un employé en particulier ne réagisse de manière véhémente à l’annonce d’une mesure de transition en matière d’emploi, veuillez aviser le service de sécurité de l’heure et du lieu de la rencontre dans l’éventualité que vous pourriez avoir besoin d’aide.

Demeurez vigilant afin de déceler la réaction de l’employé. Si vous avez quelque préoccupation que ce soit, communiquez avec le conseiller en RHDCC ou le PAE; n’hésitez pas à aiguiller vers ce dernier tout employé pouvant avoir besoin de soutien.

6. Donner suite à la rencontre

Rédigez le texte de l’annonce que vous ferez aux employés non touchés à propos du sort réservé aux employés touchés. Dans la mesure du possible, respectez ce que vous ont dit les employés touchés à propos de la manière dont ils aimeraient que leurs collègues soient informés.

Tentez de discuter avec l’employé touché le lendemain de la rencontre ou peu de temps après afin d’entretenir une relation avec lui, de préserver le lien de confiance qui vous unit et de lui répéter que vous êtes prêt à lui apporter du soutien.

Montrez que vous vous préoccupez réellement de lui. Affirmez une fois de plus votre volonté de lui fournir du soutien. Ne lui posez pas de questions personnelles.
Demandez-lui de vous dire si de nouvelles questions ont surgi depuis la rencontre.
Si l’employé vous le demande, prévoyez une rencontre de suivi le plus tôt possible (pas plus d’une semaine plus tard).

Dites une fois de plus à l’employé que vous serez disponible pour discuter avec lui, particulièrement dans les jours suivant la rencontre. Insistez sur le fait que sa situation demeurera confidentielle.

Abordez la deuxième rencontre tout comme la première. Cette fois, soyez prêt à expliquer comment on a déterminé qui seraient les employés touchés et excédentaires et, le cas échéant, pourquoi l’employé n’a pas reçu de garantie d’une offre d’emploi raisonnable (employés optant). Ne discutez pas de la situation d’un autre et ne comparez pas l’employé à ses collègues.

Planifiez la manière dont vous aviserez votre personnel de l’élimination de certaines tâches et de l’éventuelle répartition du travail. Dans la planification de votre future organisation, respectez la fierté et la dignité des employés touchés.

Invitez tous les employés aux activités sociales régulières et envoyez-leur les communications liées au travail. Vous pourriez demander à un groupe d’employés de s’assurer que c’est le cas.

7. Soutenir un employé durant et après la rencontre – Conseils et techniques

Regardez l’employé dans les yeux lorsque vous vous adressez à lui. Soyez conscient de votre ton de voix et de votre langage corporel.
Songez à la manière dont vous aimeriez que l’on vous transmette pareille nouvelle.
Si cela vous met à l’aise, adaptez vos paroles et vos gestes en fonction de la personne qui se trouve devant vous.
Fiez-vous à votre jugement et à votre intuition.
Prenez de profondes inspirations si vous éprouvez du stress ou un malaise durant la rencontre. Évaluez la situation et prenez un peu de recul; cela pourrait vous permettre de fixer votre attention sur l’employé.
Allez droit au but et annoncez clairement les mesures qui ont été prises.
Permettez à l’employé d’exprimer tout ce qui lui vient à l’esprit. Ne l’interrompez qu’en cas d’absolue nécessité.
Écoutez attentivement l’employé et faites preuve d’empathie à son égard.
Évitez de répondre aux questions d’un employé en vous plaçant sur la défensive.
Si un employé se montre fâché ou contrarié, prenez acte de ses sentiments. Il est normal qu’une personne pleure ou se fâche en pareilles circonstances. Offrez-lui du soutien.
Demeurez calme, sympathique et professionnel. À ce moment-ci, c’est le meilleur service que vous pouvez rendre à l’employé.
Soyez authentique. Si votre discours semble « artificiel », l’employé le sentira.
Si vous êtes incapable de répondre à l’une de ses questions, indiquez à l’employé que vous lui fournirez une réponse dès que possible.
Soyez réaliste. Si un employé formule une requête allant au-delà de ce que vous pouvez lui offrir à titre de gestionnaire, faites-le-lui savoir, et aiguillez-le vers la ressource appropriée.
Fournissez-lui de l’information à propos du Programme d’aide aux employés. Expliquez‑lui qu’il s’agit d’un service confidentiel et qu’on lui offrira, par téléphone, des renseignements et des conseils, de même que des services d’orientation à court terme et des services d’orientation professionnelle.
Consultez le conseiller en RHDCC si la réaction d’un employé en particulier, ou son comportement sur le lieu de travail à la suite de l’annonce, vous préoccupe. Vous pouvez également communiquer directement avec le PAE, qui offre aux gestionnaires des services d’encadrement et des services consultatifs.

8. Liste de vérification du gestionnaire

Préparation de la rencontre

Consultez le conseiller en RH et, au besoin, d’autres ressources (p. ex. le PAE ou le service de sécurité).
Dressez la liste des sources de soutien et des possibilités de formation et de perfectionnement pouvant vous aider durant le processus.
Fixez la date de la rencontre.
Réservez une salle.
Passez en revue l’entente sur le réaménagement des effectifs pertinente.
Examinez le dossier de l’employé.
Passez en revue les objectifs de la rencontre.
Préparez un texte, révisez-le et exercez-vous à le prononcer.
Ayez sous la main la liste des ressources et des services de soutien auxquels peuvent recourir les employés (p. ex. le PAE).
Observez vos émotions et vos réactions.

Suivi de la rencontre

Conformez-vous aux souhaits exprimés par l’employé pour faire l’annonce à ses collègues.
Proposez une rencontre de suivi à l’employé.
Dites à l’employé que vous êtes disposé à lui fournir du soutien et de l’aide.
Rappelez à l’employé qu’il est responsable de son avenir.