En savoir plus sur la gestion de programme

Avant de décrire les différences, examinons d’abord les similitudes. Aussi bien les projets que les programmes sont des efforts délibérés visant à changer les habitudes de travail ou le mode de fonctionnement d’une entreprise. Ils ne durent qu’un temps limité.  Leur début et leur fin sont prévus à des dates précises. Ils sont validés par des analyses de rentabilisation, car, pour investir dans le changement, il faut que ce soit une bonne affaire. En outre, tant les projets que les programmes nécessitent une bonne définition des rôles, des responsabilités et des obligations redditionnelles pour livrer des produits bien précis et pour que les efforts soient couronnés de succès. 

Bien que les projets autonomes et les programmes livrent des extrants et bénéfices en lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation, les programmes sont livrés en étapes, ou tranches, en s’assurant que les tranches futures ont la flexibilité de répondre aux changements dans l’environnement opérationnelle de l’organisation, et ce durant le cycle de vie complet, soit plusieurs années, du programme.

L’apport de changements pour améliorer la santé de la population est un bon exemple de programme qui vise un objectif stratégique. Le programme peut comporter de nombreux projets distincts qui cherchent tous à produire des avantages, tels qu’une meilleure qualité de vie et une augmentation de l’espérance de vie. Les projets peuvent consister, par exemple, à prodiguer des conseils sur la gestion du poids, l’arrêt du tabagisme, la nutrition et l’exercice, à construire une salle d’exercices ou à offrir des séances d’entraînement personnel aux aînés. Les activités de gestion du changement sont les efforts que le programme doit déployer pour amener les gens à modifier leurs comportements et à acquérir de nouvelles compétences pour améliorer leur santé. Au fil de la transformation de l’environnement, il est possible que les objectifs stratégiques de l’organisation changent aussi et que des projets soient arrêtés, modifiés ou entrepris, comme la mise en place de tests de dépistage de maladies transmissibles.

En ce qui concerne EDSC, le programme Modernisation du versement des prestations (MVP) comporte une multitude de projets et diverses activités de gestion du changement. Il permettra d’améliorer les services de l’Assurance-emploi, du Régime de pensions du Canada et de la Sécurité de la vieillesse. Ces projets ainsi que d’autres permettront d’améliorer l’expérience client (particuliers, employeurs et organisations), de moderniser les outils mis à la disposition des clients et du personnel, de réaliser des gains d’efficience et de concevoir de nouvelles solutions numériques capables de répondre aux attentes futures en matière de prestation de services. Les clients, de même que notre personnel qui traite avec eux, acquerront de nouvelles compétences et de nouveaux comportements à mesure que le Ministère s’adaptera à l’évolution des besoins de ses clients, que ce soit en personne dans un Centre Service Canada ou par l’entremise de services communautaires, au téléphone ou en ligne.

La gestion de programme est une discipline relativement nouvelle comparativement à la gestion de projet. À mesure que s’accroît la connaissance des programmes, on reconnaît de plus en plus l’importance d’établir une distinction entre les projets et les programmes afin de pratiquer la discipline de gestion la plus adéquate. Avant l’introduction de la gestion de programme, les initiatives de changement n’étaient habituellement réalisées que sous forme de projets.

Nous vous invitons à envoyer vos questions à ce sujet ou sur tout autre aspect lié à la gestion de programme à edsc.scgp-pmas.esdc@hrsdc-rhdcc.gc.ca. Pour en savoir plus, consultez la rubrique d'iService portant sur la Gestion de programme.

En général, la gestion de projet est axée sur l’obtention des extrants attendus du projet, tandis que la gestion de programme se concentre à coordonner, à diriger et à superviser plusieurs projets connexes et activités de gestion du changement afin d’obtenir les résultats et les avantages attendus du programme. La gestion de programme au jour le jour consiste à définir le bon ensemble de projets et à veiller à ce qu’il produise les extrants voulus pour réaliser les avantages et les résultats attendus et atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation.

La gestion de programme aligne les trois éléments essentiels suivants de l’organisation et gère la tension naturelle qui existe entre eux : la stratégie d’entreprise, les mécanismes de mise en œuvre du changement et les activités courantes. Elle gère la transition des solutions conçues et produites par les projets vers les activités de l’organisation, tout en assurant la performance et l’efficacité de l’entreprise. Les programmes le font en fractionnant les choses en parties gérables (appelées tranches) et en prévoyant des examens ponctuels pour suivre les progrès et évaluer la performance et la réalisation des avantages à ce jour.

Bref, la gestion de programme est un moyen d’apporter des changements transformationnels aux activités opérationnelles pour réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation. Les programmes fournissent un contexte et un contrôle pour leurs projets qui prévoient des changements dans les façons de faire. Les volets humains du changement, par exemple, l’adoption de nouveaux comportements, l’apprentissage de nouvelles compétences, de nouvelles méthodes de travail, est une composante très importante de la gestion de programme.

EDSC a défini un cadre de gestion de projet et un cadre de gestion de programme. Tous deux sont bien expliqués et accessibles sur iService et définissent une approche en plusieurs étapes du début à la fin. Le cadre de gestion de projet considère chaque étape d’un projet comme un « stade », tandis que le cadre de gestion de programme – pour éviter toute confusion – considère chaque étape d’un programme comme une « phase ». Les projets d’un programme ont lieu à la phase 3, Gestion des tranches. Étant donné que ce sont les programmes qui définissent, coordonnent, dirigent et supervisent leurs projets, ces derniers obéissent au cadre de gestion de programme.

Bien qu’il existe plusieurs similitudes, il existe des différences importantes entre la gestion d’un programme et la gestion d’un projet. Les deux types exigent des ressources compétentes, une bonne planification, des fonctions, des responsabilités et des obligations redditionnelles bien définies, une surveillance adéquate et une certification indépendante. Toutefois, l’ampleur et la complexité des programmes, y compris la nécessité de coordonner, de diriger et de superviser plusieurs projets, présentent des défis bien distincts et exigent une approche de gestion différente.

Par exemple, les promoteurs de programme d’EDSC sont des cadres de très haut niveau qui sont personnellement responsables du succès du programme et qui, par conséquent, ont conclu une entente écrite avec le sous-ministre dans laquelle sont décrites leurs responsabilités et leurs obligations redditionnelles. La surveillance du programme est habituellement assurée par un comité de niveau 2 d’EDSC et la certification du programme va bien au-delà de l’examen de la conformité aux politiques et inclut l’assurance que les résultats et les avantages seront réalisés comme prévu. Les activités de certification d’un programme comprennent les bilans, les examens à la fin de chaque phase et de chaque tranche et les examens par des tiers indépendants. Les projets d’un programme obéissent au cadre de gestion de programme, qui tient compte du fait qu’une grande partie du travail à réaliser à l’échelle du programme n’a pas à être reproduit pour chaque projet du programme.

Les gestionnaires de programme sont eux aussi des cadres supérieurs et s’occupent de ce qui est nécessaire pour atteindre l’« état futur » de l’entreprise, y compris les projets requis pour obtenir les résultats et les avantages attendus à un coût acceptable. Cela fait, ils lancent, coordonnent, dirigent et supervisent les projets tout en veillant à ce que le programme reste aligné dans son ensemble sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

Le gestionnaire des changements opérationnels – une fonction particulière aux programmes et exécutée par les chefs des opérations – s’attache à décrire l’état futur de l’entreprise, à définir les avantages que le programme offrira, à assurer la transition des extrants du projet vers l’entreprise et à réaliser les avantages prévus. Ils œuvrent au sein même de l’activité concernée et guident leur secteur dans sa préparation à l’état futur et sa transition vers celui-ci. Ils sont responsables des volets humains de la gestion du changement – changements dans la culture, les rôles, les responsabilités, les compétences, les comportements, etc. – et travaillent en étroite collaboration avec l’équipe chargée des changements opérationnels, qui se compose de ressources compétentes pour assurer la transition des personnes vers l’état futur le plus rapidement et le plus harmonieusement possible.

Les fonctions du gestionnaire de projet ont beaucoup en commun avec celles du gestionnaire de programme. Dans un cas comme dans l’autre, il faut des connaissances et de l’expérience en gestion d’initiatives de changement. Ils doivent comprendre comment planifier et quoi planifier et ils ont tous les deux la responsabilité de bien gérer quotidiennement les initiatives pour qu’elles produisent les résultats escomptés.

Les gestionnaires de projet doivent comprendre et contrôler six variables clés qui influent sur la réussite du projet, à savoir les coûts, les échéances, la qualité, la portée, les risques et les avantages. Le gestionnaire de programme n’est pas responsable de la gestion directe des projets. Il doit plutôt gérer l’alignement de la stratégie d’entreprise, des mécanismes de mise en œuvre du changement (c.-à-d. les projets) et des activités courantes. En d’autres termes, ils doivent planifier et concevoir des programmes afin d’optimiser l’intégration des changements dans les activités courantes pour atteindre un ou plusieurs objectifs stratégiques.

Les gestionnaires de programme ont pour responsabilité première d’assurer la mise en place de nouvelles capacités dans l’organisation, telles qu’un nouveau service. Ils travaillent en étroite collaboration avec les gestionnaires des changements opérationnels qui sont chargés de diriger la transition organisationnelle nécessaire à l’adoption et à l’utilisation réussies de la nouvelle capacité, ce qui, à terme, conduira à la réalisation des avantages escomptés.

Vu que les projets sont des composantes essentielles des programmes, les gestionnaires de programme doivent avoir l’expérience de la réalisation de projets, acquise, idéalement, dans le cadre de la gestion de projets de grande envergure et relativement complexes. Par contre, les gestionnaires de projet n’ont pas besoin d’avoir l’expérience de la gestion de programmes. Une autre différence importante a trait au niveau de la personne qui exerce les fonctions. Les gestionnaires de programme doivent occuper un poste d’un niveau relativement élevé, car ils doivent disposer des pouvoirs leur permettant de gérer l’ampleur, l’envergure et la complexité des programmes, alors que les gestionnaires de projet ne font habituellement pas partie du groupe de la direction (EX).

Grosso modo, bien que les gestionnaires de projet et les gestionnaires de programme possèdent bon nombre des mêmes compétences, les gestionnaires de programme ont habituellement une expérience plus grande des initiatives de changement complexes, sont plus expérimentés, gèrent à un niveau plus élevé et sont plus stratégiques dans leur façon de penser, car ils intègrent des considérations stratégiques à leur processus décisionnel. Les gestionnaires de programme, axés sur la réalisation des avantages, doivent être en mesure de voir et de gérer la « vue d’ensemble », ce qui nécessite qu’ils conceptualisent, coordonnent, dirigent et supervisent plusieurs projets et activités qui concourent à la réalisation des avantages. Ils doivent aussi exceller dans la délégation des tâches et éviter de faire de la « microgestion » et d’entrer dans les détails de l’exécution d’un projet, sauf lorsque cela peut avoir une incidence sur le succès du programme.

Les analyses de rentabilisation des projets et des programmes visent le même objectif, qui est de répondre à la question suivante : l’investissement en vaut-il (toujours) la peine? Autrement dit, les avantages attendus du projet ou du programme valent-ils les coûts prévus? Le projet ou le programme est-il (toujours) viable?

Dans le cas d’un programme, chacun de ses projets doit faire l’objet d’une analyse de rentabilisation, tout comme le programme lui-même. L’analyse de rentabilisation d’un projet consiste à trouver le juste milieu entre les coûts, les échéances et les risques liés à la production des extrants, ce qui contribue directement à la réalisation des avantages du programme. L’analyse de rentabilisation d’un programme est d’une étendue plus grande que celle d’un projet, car elle doit tenir compte des objectifs stratégiques du programme et démontrer leur alignement. Elle est plus qu’un simple résumé des analyses de rentabilisation des projets, car elle inclut aussi les coûts des changements opérationnels requis et les coûts de la réalisation des avantages.

Au sein d’EDSC, les petits projets autonomes nécessitent habituellement la préparation d’une analyse de rentabilisation tôt dans la vie du projet et, si celle-ci est approuvée, elle n’est revue qu’en des circonstances extraordinaires. En revanche, les analyses de rentabilisation des gros projets autonomes et des programmes font l’objet d’un suivi, d’un examen et d’une mise à jour périodiques, au besoin, afin que les progrès accomplis s’inscrivent toujours dans les objectifs stratégiques. Dans le pire des cas, l’aggravation d’un problème majeur touchant l’un des projets pourrait faire en sorte que la rentabilité du programme ne soit plus possible, d’où l’importance du responsable du programme d’avoir une vue continue des risques et des problèmes des projets.

Les risques sont des événements incertains qui, s’ils surviennent, influeront sur la réalisation des objectifs. Les problèmes sont des événements imprévus qui se sont produits et qui nécessitent l’intervention de la direction. La gestion des risques et des problèmes est très importante tant pour les projets que pour les programmes – leur mauvaise gestion peut conduire à l’échec d’un projet ou du programme.

Pour bien les gérer, il faut d’abord les cerner, puis les évaluer et les contrôler afin de réduire leur probabilité ou les conséquences négatives qu’ils peuvent avoir. Les risques et les problèmes doivent être gérés pendant et après la durée de l’initiative de changement pour s’assurer que les avantages escomptés sont réalisés. Lorsque les projets et les programmes prennent fin, la gestion des risques et des problèmes persistants doit être confiée au responsable des opérations.

En matière de gestion des risques et des problèmes, la principale différence est que les programmes doivent tenir compte de l’agrégation des risques et des problèmes liés à plusieurs projets et activités. Cette agrégation peut entraîner une combinaison d’effets selon laquelle plusieurs petits risques d’une quantité de projets s’additionnent et s’aggravent et deviennent un grand risque pour le programme. Pour cette raison, les responsables des programmes doivent être pleinement conscients des risques et des problèmes auxquels font face leurs projets.

De plus, la gestion des programmes consiste à coordonner plusieurs projets connexes qui, du fait même qu’ils sont liés, comportent presque assurément des interdépendances. Un retard ou un changement dans une des réalisations d’un projet peut avoir des effets profonds sur d’autres projets qui ont besoin des extrants à une date et dans des conditions précises. Le responsable du programme doit avoir une vue nette des liens de dépendance et une vue continue des changements afin de pouvoir bien gérer les risques et les problèmes s’y rapportant.

Les programmes ainsi que les projets autonomes ont pour objectif de permettre la réalisation des résultats et avantages attendus. Les projets autonomes (soit ceux qui ne font pas partie d’un programme) doivent décrire les avantages attendus (habituellement dans l’analyse de rentabilisation du projet) ainsi que la façon et le moment d’évaluer les avantages pour déterminer s’ils ont été réalisés (habituellement dans le cadre d’un examen des avantages ou un plan de réalisation). Il est important de noter que certains avantages seront probablement réalisés après la clôture du projet, auquel cas la responsabilité de l’examen et de la réalisation de ces avantages revient au responsable opérationnel.

Les responsables des projets de programme (soit les projets faisant partie d’un programme) ne prévoient pas la réalisation d’avantages, car cette responsabilité appartient au responsable du programme. Les responsables des projets de programme doivent plutôt chercher à comprendre la relation entre les extrants qu’ils produisent et les avantages qu’ils apportent au programme, et veiller à ce que ces extrants soient conformes à leur usage prévu. Par conformité à leur usage prévu, nous voulons dire que les extrants satisfont aux exigences du programme et permettront la réalisation des résultats et des avantages attendus du programme. Les projets de programme doivent donner au responsable du programme une vue des risques et des problèmes qui peuvent avoir une incidence sur leurs extrants, car cela peut avoir des répercussions sur les résultats et les avantages du programme.

La gestion des avantages est au cœur de la gestion de programme : la raison d’être première des programmes est de procurer des avantages. Pour ce faire, les programmes produisent des extrants, ce qui renforce les capacités (de nouveaux processus opérationnels, de nouveaux services, etc.), ce qui se traduit par des résultats qui servent à réaliser des avantages pour l’organisation.

De la conception d’un programme jusqu’à sa clôture et bien au-delà, la gestion des avantages fait en sorte que le programme fait les bonnes choses (est aligné sur la stratégie), se focalise sur le bon ensemble d’avantages, tient compte des conséquences positives ou négatives qu’il peut entraîner, et détermine, planifie, valide, évalue et examine les avantages.

La gestion de programme consiste à apporter des changements transformationnels complexes et apporte son lot de travail stimulant! N.B. Le terme « programme » veut dire ici des programmes d’investissement qui visent à opérer un changement et ne doit pas être confondu avec les programmes du Gouvernement du Canada visant à offrir des prestations et des services aux Canadiens, comme le Régime de pensions du Canada.

Les documents de fond, tels que les politiques, les directives et les normes, fournissent aux équipes une orientation importante sur la façon de gérer un programme. Ils décrivent les principaux rôles, responsabilités et obligations redditionnelles, les exigences en matière de gouvernance, les étapes du programme, les activités et les produits livrables à chaque étape, ainsi que les exigences relatives à la gestion et à la réalisation des avantages attendus (à noter que les programmes et les projets d’investissement procurent à terme des avantages, tandis que les programmes du gouvernement du Canada, comme la Sécurité de la vieillesse, procurent des prestations).

Le Conseil du Trésor a publié les deux documents de fond suivants, qui portent directement sur la gestion de programmes :

• Politique sur la planification et la gestion des investissements – Elle guide la planification et la gestion des actifs et des services acquis afin que ces activités démontrent une optimisation des ressources et une intendance saine dans l’exécution des programmes.
• Directive sur la gestion de projets et programmes – Elle vise à garantir que les projets et les programmes du gouvernement sont correctement planifiés, mis en œuvre, surveillés, contrôlés et clos, et ce, afin d’obtenir les avantages et les résultats attendus pour les Canadiens.

EDSC a publié ou publiera bientôt plusieurs documents de fond et instructions connexes sur la gestion de programme. Les documents de fond suivants d’EDSC viennent étayer ceux du Conseil du Trésor et fournissent plus de détails dans le contexte du Ministère :

• Politique de gestion des projets et des programmes – Elle énonce les exigences obligatoires relatives à la gestion de tous les projets et programmes d’investissement d’EDSC.
• Directive de gestion des programmes – Elle fournit une orientation sur la prise de décision et les activités de gouvernance dans l’environnement de gestion de programme d’EDSC.
• Norme de gestion des programmes – Elle renseigne sur le cycle de vie de la gestion de programme d’EDSC, sur l’organisation des programmes et sur la gestion du changement et les projets au sein d’un programme.
• Directive de gestion des avantages – Elle donne des instructions sur la gestion des avantages des programmes et des projets d’EDSC.
• Directive de certification des programmes (pas encore publiée) – Elle fournit une orientation sur la réalisation d’activités de certification liées aux programmes d’EDSC.

Les personnes qui travaillent directement dans un environnement de programme ou qui s’intéressent à la gestion de programme sont encouragées à lire les documents de fond pertinents ci-dessus.

Les changements transformationnels complexes sont importants et difficiles à réaliser! Ils peuvent transformer fondamentalement le mode de fonctionnement d’une organisation et le mode de prestation de ses services. Ils exigent des clients et des employés qu’ils acquièrent de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences et adoptent de nouveaux comportements, et peuvent nécessiter un changement important de la culture et du modèle organisationnels. Les changements de cette ampleur passent par l’adoption et l’adaptation de technologies dernier cri afin de répondre aux attentes des clients en matière de service, tout en maximisant la valeur et en réduisant au minimum les coûts.

La gestion de programme est une approche de gestion des changements transformationnels complexes. Les programmes sont créés en fonction de la stratégie et des priorités organisationnelles. Tout en maintenant l’alignement stratégique et en se focalisant sur les avantages à réaliser, les programmes conçoivent un ensemble de projets connexes et d’activités de changement qui feront passer l’organisation de son état actuel à l’état futur souhaité.

Les projets et les activités de changement sont organisés de manière à produire des changements progressifs en matière de capacité et de rendement. Chaque étape rapproche l’organisation de l’état futur souhaité et procure une partie des avantages attendus. L’adoption d’une approche progressive permet d’obtenir des résultats plus rapidement – des « gains rapides » – tout en permettant au programme de s’adapter à l’évolution des conditions et des priorités organisationnelles.

À titre d’exemple de changement transformationnel complexe, mentionnons le programme de modernisation du versement des prestations (MVP) d’EDSC, qui vise à transformer le mode de prestation des services aux clients – qu’il s’agisse de particuliers, d’employeurs ou d’organisations –, aujourd’hui et dans les années à venir. À mesure que le contexte de la prestation de services évolue en raison des progrès technologiques rapides, les Canadiens s’attendent de plus en plus à recevoir des services simples, sûrs et faciles d’accès. La MVP améliorera l’accès des Canadiens aux services et aux prestations, dont l’accélération des processus de demande, ce qui exige un renouvellement complet des technologies et des processus opérationnels de l’Assurance-emploi, de la Sécurité de la vieillesse et du Régime de pensions du Canada.

Des organisations tant publiques que privées ont adopté la gestion de programme comme moyen efficace d’apporter des changements transformationnels complexes. Pour élaborer son cadre de gestion de programmes, EDSC a adopté l’approche Managing Successful Programmes (MSP®)¹ – une méthode exemplaire utilisée depuis plus de deux décennies. Compte tenu des exigences d’EDSC, le cadre établit les principaux rôles et responsabilités, la gouvernance, l’organisation, les phases et les produits livrables qui conduisent à la réussite du programme.

La mise en œuvre de changements transformationnels complexes nécessite une approche de gestion de programme qui fait en sorte que le programme reste aligné sur les priorités organisationnelles et produit les avantages et les résultats attendus.

¹ MSP® est une marque déposée d’AXELOS Limited.

Tout programme comporte trois fonctions clés de direction, à savoir le promoteur et le gestionnaire de programme ainsi que le gestionnaire des changements opérationnels (GCO). Ces trois fonctions doivent être occupées par des cadres supérieurs (EX), car ils doivent avoir l’ancienneté et l’autorité nécessaires pour mener à bien les programmes. Les fonctions de promoteur et de gestionnaire de programme sont exercées par une seule personne, mais il peut y avoir plus d’un GCO pour un seul programme, afin qu’il y ait une représentation adéquate de tous les secteurs d’activité concernés par celui-ci. Le gestionnaire de programme et le ou les gestionnaires des changements opérationnels relèvent du promoteur aux fins de l’exécution du programme.

Le promoteur² est responsable du programme, veillant à la réalisation des objectifs et des avantages attendus. Le promoteur est chargé de concevoir et de communiquer une vision claire et convaincante du programme, d’en assurer activement la direction et l’orientation, d’obtenir les ressources financières voulues, d’établir les modalités de gouvernance du programme, de tenir les principaux intervenants mobilisés et informés et de veiller à ce qu’un processus de certification soit en place. De plus, il nomme les membres du comité du programme, préside les réunions de celui-ci et établit ses priorités, afin de faire avancer le programme et de produire les résultats et les avantages escomptés. En tant que force motrice du programme, le promoteur doit être proactif et visible, avoir de solides compétences en direction et prise de décision et posséder l’expérience, le caractère et la personnalité qui conviennent au type de programme.

Le gestionnaire de programme est chargé de diriger et de gérer la mise en place du programme par l’obtention de nouvelles capacités, la réalisation des avantages et la clôture du programme. Il exécute le programme au quotidien pour le compte du promoteur. Il planifie et conçoit le programme et en surveille l’état d’avancement, il gère les risques, règle les problèmes et prend des mesures correctives au besoin. Il préserve l’intégrité du programme en établissant et en maintenant son environnement de façon à soutenir chacun des projets faisant partie du programme. Les projets doivent produire des extrants ou des services qui répondent aux exigences du programme, et c’est au gestionnaire de programme de veiller à ce que cela se produise. Il gère le rendement de l’équipe et optimise la répartition des ressources et des compétences entre les projets d’un programme.

Le GCO est chargé de réaliser les avantages qui en découlent, et ce, en intégrant les nouvelles capacités aux activités opérationnelles et en facilitant les changements opérationnels qui permettent de les exploiter. Pour chaque programme, le ou les gestionnaires des changements opérationnels et le gestionnaire de programme doivent travailler en étroite collaboration pour que les bonnes capacités soient mises en place et utilisées de façon optimale.

Les fonctions du GCO sont principalement axées sur la réalisation des avantages attendus. Le GCO est chargé de définir les avantages attendus, de définir l’état de fonctionnement futur du secteur d’activité qu’ils représentent, d’évaluer les progrès accomplis vers la réalisation des avantages, d’apporter des améliorations mesurées et de surveiller le rendement. Il prépare les secteurs d’activité concernés par le changement à effectuer la transition vers de nouvelles méthodes de travail et la mise en place de nouveaux processus opérationnels, suivant les besoins. Il informe le promoteur du programme de l’état de préparation au changement et veille à ce que la stabilité opérationnelle soit maintenue pendant la transition vers l’état de fonctionnement futur. Pour s’acquitter de ses responsabilités, le GCO doit œuvrer au sein même de l’activité concernée afin de servir de passerelle entre le programme et les activités opérationnelles. Dans l’idéal, le GCO a une connaissance approfondie des activités opérationnelles de l’organisation, et il est à même de déterminer, de quantifier et de définir les avantages et de bien employer les outils et les techniques de gestion du changement.

² L’expression « propriétaire principal » est synonyme de « promoteur du programme ».

Les programmes sont créés pour réaliser des avantages et les obtiennent en changeant les habitudes de travail et en adoptant un nouveau mode de fonctionnement. Tout changement qui exige que les gens travaillent différemment les poussent à acquérir de nouvelles compétences, à adopter de nouveaux comportements et à s’adapter au changement. La gestion du changement porte sur le « volet humain du changement » et a pour but d’aider les employés à s’y adapter le plus rapidement et le plus harmonieusement possible. Cela revêt une importance capitale, car l’incapacité des gens d’adopter de nouvelles méthodes de travail empêche la réalisation complète des avantages.

Fondamentalement, la gestion du changement au sein d’un programme tient compte de ce dont les intervenants ont besoin pour passer à travers un changement sans heurt et rapidement, puis s’intéresse à la planification et à l’exécution des activités appropriées de gestion du changement. Il se peut que certains des intervenants ne soient pas directement touchés par le programme et n’aient besoin que de renseignements généraux, alors que d’autres employés peuvent voir leurs fonctions complètement transformées et doivent par conséquent acquérir quantité de compétences, de connaissances et de nouveaux comportements.

Au sein d’un programme, les promoteurs de programme « donnent le ton ». Ils sont chargés de mobiliser les intervenants clés dès le début ainsi qu’aux étapes importantes, d’encadrer le dialogue avec les intervenants très influents et de faire preuve d’un leadership et d’une détermination manifestes pour mener à bien le programme. En période de changement, les employés se tournent vers le chef du programme pour savoir quelle direction prendre et avoir une vision nette de vers quoi le changement les conduira et les raisons pour lesquelles ils devraient l’accepter.

Les gestionnaires de programme sont chargés d’élaborer et de mettre en œuvre la stratégie de mobilisation des intervenants ainsi que le plan des activités de gestion du changement, comme les communications et la formation. Ils assurent une communication efficace avec les intervenants, au sein du programme et avec les équipes de projet du programme. Ils contrôlent et harmonisent les communications au sein du programme (y compris les projets du programme) afin de garantir la cohérence des messages portant sur les besoins des intervenants.

Les fonctions du gestionnaire des changements opérationnels (GCO) sont particulières aux programmes et tiennent compte du degré du changement transformationnel complexe que les programmes apportent. Il incombe expressément aux gestionnaires des changements opérationnels de mobiliser les intervenants de leur secteur, en encadrant la préparation et le renforcement des nouvelles méthodes de travail et la transition vers celles-ci. Les GCO contribuent de façon importante à la définition des profils des intervenants, qui renseignent sur la façon dont le changement influera sur différentes personnes et différents groupes. Ils encadrent bon nombre des activités de gestion du changement et sont des communicateurs clés dans leur secteur, renforçant le soutien et s’attaquant à la résistance au changement. Ils sont appuyés par une équipe qui possède la capacité, l’expertise, les compétences et l’expérience nécessaires pour exécuter des activités efficaces de gestion du changement.

Les équipes chargées des changements opérationnels (ECO) aident les gestionnaires des changements opérationnels à mener à bien le changement dans leur secteur d’activité. Ils tiennent compte des intérêts et des besoins des personnes et des groupes du secteur et veillent à ce qu’ils soient bien préparés pour la transition. L’équipe s’efforce d’aider les gens à traverser la transition le plus harmonieusement possible et d’offrir du soutien pendant que les gens apprennent de nouvelles méthodes de travail et s’y adaptent.

La taille et la composition de l’ECO changeront au cours de la durée d’un programme et devront être revues à des étapes clés. Pendant les premières phases, seul un soutien minimal peut être nécessaire pour faciliter les activités de communication. Au fur et à mesure que les extrants provenant des projets sous le programme sont produits et que les capacités sont acquises, l’ECO peut évaluer les besoins des intervenants, préparer du matériel de formation, planifier la transition et augmenter la taille de l’équipe pour apporter de l’aide pendant la période de transition. Selon la conception et les exigences du programme, il peut y avoir plus d’une ECO à l’appui de plusieurs GCO.

Relevant du GCO et agissant en son nom, l’ECO doit posséder des compétences en gestion du changement ainsi que des connaissances et une expérience des opérations. Elle doit planifier et exécuter des activités de gestion du changement et savoir quand et comment faire participer les chefs des programmes ainsi que les superviseurs et les gestionnaires qui exercent une influence directe sur le personnel de première ligne. L’ECO devrait s’attendre à ce que le changement suscite de la résistance et planifier en conséquence, en cherchant d’avance à savoir d’où la résistance pourrait émaner et comment la vaincre.

Les programmes sont de grandes entreprises qui, souvent, touchent et font intervenir un grand nombre de personnes et d’organisations et génèrent un volume important d’information. Le bureau de gestion de programme (BGP) est le centre névralgique d’information du programme et il assure la coordination de l’ensemble des activités d’information, de communication, de surveillance et de contrôle du programme.

Il est important de noter que le BGP n’est pas forcément un lieu physique, mais plutôt une fonction de coordination centrale du programme. Selon la taille du programme, l’effectif du BGP peut se composer d’une seule personne ou d’un grand groupe de personnes ayant des rôles et des responsabilités spécialisés. Il se peut également que le BGP soit une ressource que se partagent plusieurs programmes.

Le BGP a pour but de soutenir les activités de production et de changement et se compose éventuellement de personnes ayant des compétences en planification, en ordonnancement, en gestion de projet, en approvisionnement, en analyse financière, en gestion des risques et des problèmes, en gestion de la configuration, en gestion de l’information, en administration, etc.

De la même façon qu’un plan architectural fournit des informations détaillées sur un bâtiment, le modèle cible fournit des informations détaillées sur une organisation. Fondé sur la vision du programme, le modèle cible trace un modèle de l’organisation future, de ses pratiques et processus de travail, de l’information dont il a besoin et de la technologie qui soutient ses opérations une fois le programme exécuté avec succès. Les plans sont essentiels au succès des programmes afin de concevoir le bon ensemble de projets et d’activités de changement et de vérifier que les avantages sont réalisables.

En plus de décrire l’état futur souhaité de l’organisation, les modèles cibles décrivent également l’état actuel. L’analyse de l’écart entre le présent et le futur permet de déterminer l’ensemble et la suite de projets à entreprendre pour réaliser les avantages attendus. Le gestionnaire de programme est chargé d’organiser les activités pour que le modèle cible soit rédigé et approuvé comme il se doit. Toutefois, il est important de noter que les gestionnaires des changements opérationnels, qui savent ce que fait l’organisation et son fonctionnement futur, sont les principaux contributeurs.

L’état actuel et l’état futur sont décrits selon quatre dimensions : la dimension des processus, la dimension organisationnelle, la dimension technologique et la dimension informationnelle (le modèle POTI). La dimension des processus décrit les processus opérationnels et de prestation des services, les fonctions et les modèles opérationnels, y compris les coûts opérationnels et les niveaux de rendement. La structure de l’organisation, les niveaux des effectifs, les rôles, les compétences requises, la culture et la chaîne logistique sont décrits dans la dimension organisationnelle. La dimension technologique comprend la technologie, les bâtiments, les systèmes et outils de TI, l’équipement, la machinerie et les locaux. Enfin, l’information et les données sont décrites dans la dimension informationnelle. Les lacunes dans chacune de ces quatre dimensions permettent une analyse et une planification approfondies.

Les modèles cibles sont difficiles à élaborer et peuvent prendre beaucoup de temps. C’est parce qu’il est difficile d’entrevoir l’avenir avec suffisamment de détails pour déterminer le bon ensemble de projets, vérifier que les avantages peuvent être obtenus et déterminer s’il est logique de poursuivre compte tenu de l’estimation du coût. Dans la plupart des cas, il y aura plus d’une façon de créer ou d’acquérir les extrants nécessaires, chaque option ayant ses propres coûts, échéances et risques, et chaque option permettant différents degrés d’amélioration. L’élaboration du modèle cible s’effectue de façon itérative afin d’explorer et de déterminer le modèle optimal de l’organisation future qui maximise les avantages, réduit au minimum les coûts et les risques et produit une analyse de rentabilisation acceptable du programme.

Depuis la publication de la Directive sur la gestion de projets et programmes du Conseil du Trésor, EDSC a mis en place un cadre de gestion de programmes qui précise les modes de gouvernance et de contrôle des programmes, y compris la façon de prendre des décisions dans l’environnement des programmes. Pour EDSC, l’objectif ultime est de bien planifier, mettre en œuvre, surveiller et contrôler les programmes, et les clore pour permettre la réalisation des avantages et des résultats que les Canadiens attendent.

Les principaux rôles de direction du programme sont clairement définis, y compris les obligations redditionnelles et les responsabilités. Par exemple, le promoteur du programme est responsable de la réussite et de la nomination des membres du comité du programme. Le gestionnaire de programme est responsable de la gestion quotidienne du programme et le gestionnaire des changements opérationnels est chargé de diriger la transition dans son secteur d’activité. Des rôles et des responsabilités bien définis « encadrent » les décisions que chaque intervenant peut prendre.

Les stratégies de gouvernance établissent le contexte dans lequel un programme doit fonctionner. Par exemple, bien que le promoteur soit responsable de la réussite du programme, il ne peut décider unilatéralement que le programme fonctionnera sans respecter les politiques et exigences applicables. Le cadre de gestion de programmes d’EDSC comporte sept stratégies de gouvernance portant sur la gestion des avantages, de l’information, des ressources, des risques et des problèmes, ainsi que sur la qualité, la certification et le contrôle, la surveillance et la mobilisation des intervenants.

Les comités de gouvernance, et plus particulièrement les comités de projet, le comité du programme, le groupe promoteur du programme et le Conseil des grands projets et investissements (CGPI), ont des responsabilités décisionnelles importantes en matière d’exécution, de surveillance et de certification des programmes. Par exemple, c’est au CGPI de décider si une initiative d’investissement doit aller de l’avant en tant que programme, tandis que le groupe promoteur décide si un programme passera à l’étape suivante. Lorsqu’il s’agit de programmes particulièrement importants qui nécessitent des fonds du Conseil du Trésor, c’est à ce dernier de décider s’il approuve le programme et autorise les dépenses.

Pour s’assurer que l’information est transmise au comité décisionnel approprié, il existe des voies d’information définies et, dans les cas où une personne ou un comité n’est pas en mesure de prendre une décision pour une raison ou une autre, il existe des voies hiérarchiques définies. Les comités de projet relèvent du comité du programme, qui relève du groupe promoteur, qui relève du Conseil de gestion du portefeuille, qui est le comité de gouvernance d’EDSC au plus haut niveau et est présidé par le sous-ministre en titre. Les cadres promoteurs de projet transmettent les problèmes à l’intention du promoteur du programme, qui les transmet au sous-ministre.

Enfin, EDSC a créé la fonction de cadre supérieur désigné, qui exerce des responsabilités très diverses liées à l’établissement et au maintien d’un cadre de gestion de programmes à l’échelle du Ministère, afin de bien planifier, mettre en œuvre, surveiller et contrôler les programmes, et les clore pour permettre la réalisation des avantages et des résultats que les Canadiens attendent.

Les stratégies de gouvernance de programme définissent le « pourquoi » et le « comment » de l’approche qu’un programme adoptera pour réaliser ses résultats finaux et ses avantages. Elles comprennent les politiques, les normes, les exigences et les responsabilités liées à chaque objet de gouvernance. Dans son cadre de gestion de programmes, EDSC a défini les sept (7) stratégies de gouvernance suivantes :

• Gestion des avantages – cadre de prestation pour déterminer, hiérarchiser et réaliser les avantages.
• Gestion de l’information – façon de cataloguer, classer, stocker et récupérer l’information relative au programme, et moyen par lequel le programme créera et gérera l’information.
• Gestion des ressources – ressources que le programme utilisera, dont les ressources financières, les ressources humaines, les systèmes, les locaux, les installations, etc.
• Gestion des risques et des problèmes – façon dont le programme déterminera et évaluera les risques et y répondra et façon de gérer les problèmes de manière cohérente dans l’ensemble du programme, y compris la façon de gérer les changements qui en résulteront.
• Gestion de la qualité et de la certification – façon d’intégrer l’exécution des activités de contrôle qualité à la gestion et à l’exécution du programme.
• Mobilisation des intervenants – identification des intervenants, de leurs intérêts et influences probables, et la façon dont le programme parviendra à les mobiliser.
• Surveillance et contrôle – façon dont le programme surveillera les progrès en fonction de la production prévue et réelle des extrants et des résultats et de l’atteinte des étapes importantes.

Des modèles normalisés, un pour chaque stratégie de gouvernance de programme, ont été élaborés pour les programmes à utiliser. Selon les exigences et les objectifs particuliers d’un programme, les stratégies de gouvernance peuvent être modifiées, sous réserve d’approbation.