Rôles et responsabilités de programme

Rôle du promoteur de programme ou responsable principal (RP)

Aperçu

Le promoteur de programme ou responsable principal (RP) assume la responsabilité globale de l'exécution et de la réussite du programme. Il doit aussi voir à la réalisation des objectifs et des avantages attendus, et s'assurer pour ce faire que l'organisation en général est pleinement en mesure de mettre à profit les nouvelles conditions résultant du programme.

Responsabilités du promoteur de programme ou RP

Le promoteur de programme ou RP exerce les fonctions générales suivantes :

• fournir une direction et une orientation claires pour tout le programme;
• obtenir le consensus des intervenants sur les objectifs et les avantages du programme;
• veiller à la pertinence stratégique des objectifs et des avantages du programme;
• établir et communiquer la vision du programme;
• veiller à ce que le programme atteigne ses objectifs et produise les avantages prévus;
• obtenir la contribution des intervenants à la réalisation des avantages;
• obtenir les investissements nécessaires au changement opérationnel (dont le lancement, l'exécution et la transition assurant la réalisation des avantages);
• surveiller la réalisation des objectifs et des avantages et prendre les mesures nécessaires à la réussite;
• veiller à ce que le programme fasse l'objet d'un examen et d'une assurance aux étapes appropriées;
• faire en sorte que le programme fasse au besoin l'objet d'un examen indépendant aux principaux points de décision avant d'être présenté au Conseil du Trésor pour obtenir l'approbation des dépenses de la prochaine étape ou tranche;
• s'assurer que l'ensemble des recommandations et des préoccupations soulevées dans les examens sont prises en compte et résolues avant la prochaine étape;
• voir à ce que l'analyse de rentabilisation soit contrôlée et à ce que des modalités de gouvernance et de vérification claires soient en place pour permettre de suivre les changements au fil de l'avancement du programme;
• s'occuper de l'analyse de rentabilisation;
• assurer l'alignement continu des changements planifiés sur les orientations de l'organisation et établir des bases solides aux étapes d'identification et de définition du programme;
• vérifier que le programme dispose des compétences, des ressources et de l'expérience requises pour implanter le changement :
  • élaborer la structure organisationnelle du programme,
  • désigner le gestionnaire de programme,
  • établir le Conseil de programme,
  • approuver les gestionnaires du changement opérationnel désignés par les membres du groupe de parrainage;
• établir une structure organisationnelle cohérente et hiérarchiser clairement les responsabilités;
• voir à l'élaboration et à la mise à jour des stratégiques et des plans requis pour le programme.

Rôle du gestionnaire de programme

Le gestionnaire de programme assume au nom du promoteur ou responsable principal (RP) les fonctions suivantes :

• établir la gouvernance du programme;
• coordonner efficacement les projets du programme et les liens d'interdépendance, et surveiller les risques ou les enjeux qui se manifestent;
• assurer le transfert fructueux des nouvelles capacités;
• coordonner les nouvelles capacités pour permettre aux opérations d'adopter efficacement le changement et de réaliser les avantages prévus.

Dans la plupart des programmes, le gestionnaire de programme s'y consacre à temps plein, il gère le programme au quotidien et en est le représentant. Le rôle est essentiel pour maintenir l'orientation et l'impulsion du programme et en assurer la cohésion. Par ailleurs, le gestionnaire de programme joue un rôle important dans la création et l'entretien de l'environnement du programme et le soutien de chaque projet qu'il contient, au besoin avec l'aide d'un bureau de gestion des programmes.

Responsabilités du gestionnaire de programme

Le gestionnaire de programme assume les responsabilités suivantes :

• planifier le programme de même que surveiller l'avancement de façon proactive, traiter les enjeux et prendre des mesures correctives, au besoin;
• établir les modalités de gouvernance du programme;
• voir à l'efficacité de l'assurance de la qualité et à l'intégrité globale du programme en assurant la cohérence à l'interne et à l'externe, avec la planification de l'infrastructure, les autres programmes et les normes organisationnelles, techniques et spécialisées;
• gérer le budget du programme au nom du promoteur ou RP, surveiller les dépenses et les coûts en fonction des avantages livrés et réalisés tout au long du programme;
• contribuer à la désignation de membres d'équipe de projet, au besoin;
• veiller à ce que la livraison des nouveaux produits ou services issus des projets corresponde au niveau approprié de qualité, respecte le calendrier et le budget et suive le plan et les modalités de gouvernance du programme;
• assurer la livraison des capacités organisationnelles découlant des livrables des projets;
• vérifier que les ressources et les compétences communes sont affectées de manière appropriée aux différents projets du programme;
• gérer la contribution des tierces parties du programme;
• gérer les communications avec les intervenants;
• gérer les liens de dépendance et les interconnexions entre les projets;
• gérer les risques qui pourraient faire obstacle à la réussite du programme;
• collaborer avec le ou les gestionnaires du changement opérationnel, ou l'équivalent, au transfert des nouvelles opérations courantes;
• entreprendre d'autres activités et faire d'autres interventions de gestion lorsque des lacunes sont décelées au sein du programme ou lorsque des enjeux se manifestent;
• faire régulièrement rapport de l'avancement du programme au RP (ou aux conseils de surveillance prévus par les modalités de gouvernance).

Pour les programmes importants et complexes, il peut être utile de désigner d'autres personnes pour aider le gestionnaire de programme à assumer certaines des responsabilités énumérées ci-dessus, par exemple un gestionnaire des risques, un gestionnaire des communications ou un gestionnaire des avantages.

Rôle du gestionnaire du changement opérationnel (GCO)

Aperçu du rôle

Le gestionnaire du changement opérationnel (GCO) est responsable, au nom du promoteur de programme ou responsable principal, de définir les avantages, d'évaluer les progrès accomplis et de réaliser des améliorations mesurées dans les opérations. Le rôle du GCO est essentiel à l'intégration des changements découlant d'un programme aux opérations. Lorsque les programmes ont une incidence sur de nombreuses opérations, il est possible de nommer plus d'un GCO. Chacun se concentre alors sur un secteur d'activité touché par le programme.

Les GCO devraient provenir des secteurs d'activité concernés pour veiller à ce que les changements découlant des programmes deviennent une partie intégrante de l'organisation. Les GCO ont souvent des responsabilités opérationnelles au sein de leur secteur d'activité; par conséquent, leur participation au programme doit faire partie de leurs responsabilités habituelles pour que les changements découlant du programme puissent être intégrés dans l'organisation.

Responsabilités du gestionnaire du changement opérationnel

Le GCO assume les responsabilités suivantes :

• cerner et définir les résultats et les avantages escomptés du programme ainsi qu'en assurer le suivi, et déterminer de nouveaux avantages tout au long du cycle de vie du programme;
• collaborer avec le gestionnaire de programme dans le but de déterminer les projets qui permettraient d'atteindre les résultats et de livrer les avantages;
• collaborer avec le gestionnaire de programme pour veiller à ce que le travail effectué dans le cadre du programme, y compris la portée de chaque projet, couvre tout ce qui est nécessaire à la prestation des produits ou des services qui apporteront des avantages sur le plan opérationnel;
• obtenir du groupe de parrainage ou du responsable principal l'assurance que la livraison des nouvelles capacités est compatible avec la réalisation des avantages;
• faire en sorte que le maximum d'améliorations soient apportées aux opérations actuelles et nouvelles à mesure que les extrants des projets sont mis en application sur le plan opérationnel;
• établir et mettre en œuvre des mécanismes qui permettront d'obtenir et de mesurer les avantages;
• diriger les activités liées à la réalisation des avantages et faire en sorte que les avantages puissent continuer à être réalisés et mesurés une fois le programme terminé;
• diriger la gestion de la transition et assurer le maintien des opérations courantes au cours de la transition ainsi que l'intégration efficace des changements dans les activités de l'organisation;
• préparer les secteurs d'activité concernés aux nouvelles façons de travailler;
• entreprendre des examens d'assurance opérationnelle afin de vérifier que les capacités sont bien intégrées et établies.

Rôle du Bureau de gestion des programmes

Le Bureau de gestion des programmes appuie le promoteur de programme ou responsable principal. Il s'agit du centre d'information responsable de coordonner les communications et les activités de surveillance et de contrôle des programmes.

Rôle du parrain exécutif du projet

Le parrain exécutif du projet doit rendre compte de l'atteinte des objectifs du projet et de la production des extrants en vue de réaliser les avantages prévus. Le promoteur de programme ou responsable principal est chargé de désigner le directeur de chacun des projets à l'étape de la définition du programme ou au début d'une nouvelle tranche.