Foire aux questions

Le Conseil des grands projets et des investissements (CGPI) est un sous‑comité composé de SMA du Conseil de gestion du portefeuille, dont le mandat est de contribuer à la rigueur et à la transparence de la planification, de la gestion de projet et, des décisions d’investissement.

Tous les grands projets d’investissement (de plus de 5 M$) sont présentés au CGPI aux fins d’examen. Les projets d’investissement doivent suivre une série d’étapes et de points de contrôle (points de décision) tout au long de leur cycle de vie. Cette approche de projet favorise la prise de décisions éclairées sur les investissements, à la lumière du rendement du projet, du rendement des investissements (opérationnels ou sociaux) et de la capacité d’exécuter le plan en vue de poursuivre le projet. Elle fournit aussi un mécanisme qui permet d’allouer les ressources à des moments précis.

Par ailleurs, le CGPI présente aux chargés de projet de la rétroaction et des recommandations aux points de contrôle 2 et 3. Le Comité est l’autorité en matière de prise de décisions : il donne aux équipes de projet l’approbation nécessaire pour passer à l’étape suivante. En cas de désaccord, le Conseil de gestion du portefeuille peut trancher la question de savoir si un projet doit être poursuivi et, le cas échéant, comment procéder.

Les réunions du CGPI ont lieu un lundi sur deux. Lorsqu’une réunion tombe un jour férié, elle peut être annulée ou reportée, si des présentations importantes doivent être faites avant la prochaine réunion prévue. Il en est de même pour les présentations relatives à un projet comportant une échéance ferme. Dans ce cas, une réunion extraordinaire peut avoir lieu. Communiquez avec votre conseiller en gestion de projet (CGP) pour connaître les dates de réunion du CGPI et les activités préalables. Si vous ignorez qui est votre conseiller, écrivez à : NC-BGPE-EPMO-GD@hrsdc-rhdcc.gc.ca.

Communiquez avec votre conseiller en gestion de projet pour l’informer du nombre de jours du report de la date et des circonstances du changement. Si vous attendez que des documents soient signés, la présentation peut être reportée à la prochaine réunion, ce qui ne nécessite qu’un changement administratif. Si la présentation doit être reportée à une date éloignée et que des projets associés sont touchés, présentez une demande de changement officielle comprenant diverses possibilités, par exemple ne rien faire ou procéder à une livraison partielle (au point de contrôle 4) afin d’atténuer l’impact du report de la livraison intégrale.

Le Bureau de gestion des projets de l’entreprise, de la Direction générale du dirigeant principal des finances, encourage l’utilisation des modèles pour les points de contrôle des projets. Vous pouvez consulter ces modèles à la section Processus par point de contrôle, d’après l’étape à laquelle votre projet est rendu. Pour savoir quelle version d’un modèle est la plus à jour, communiquez avec votre conseiller en gestion de projet.

Tout projet assujetti à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) doit faire l’objet d’une évaluation qui en déterminera les risques et la complexité avant que ne soient dépensés des fonds pour le projet (donc avant le point de contrôle 2). Pendant le cycle de vie d’un projet, si des changements significatifs se produisent et peuvent avoir des répercussions sur la complexité et les risques évalués, le niveau de risques et de complexité du projet doit faire l’objet d’une nouvelle évaluation et le Secrétariat du Conseil du Trésor doit être informé du résultat.

À EDSC, on recommande aux gestionnaires de projet d’examiner les questions de l'(ECRP) dès que la proposition de projet est approuvée. Cet examen préliminaire renseigne sur les secteurs de risques associés au projet et le niveau de détail que doivent renfermer les documents pour obtenir la cote appropriée. Après avoir fait le tour de toutes les questions, il faut rédiger les autres documents de l’étape 2 afin d’étayer les risques du projet, puis présenter l’ECRP, et les autres documents, aux fins d’examen au point de contrôle. Le conseiller en gestion de projet peut fournir une aide précieuse. Il est recommandé d’examiner les questions de l’ECRP même pour les projets qui ne sont pas régis par le CGPI, pour connaître les éléments d’un projet que le SCT considère comme risqués et complexes. Le niveau de risques et de complexité permet de déterminer le niveau de détail que doivent renfermer les documents pour le projet (voir les autres questions de la FAQ sur le sujet).

Le niveau de détail des documents est basé sur le niveau de risques et de complexité du projet. Même les projets qui ne sont pas régis par le CGPI doivent respecter les pratiques exemplaires de gestion de projet et être accompagnés de documents pertinents. (Par le passé, la valeur globale de certains projets a augmenté et, en conséquence, ceux-ci ont dû être régis par le CGPI.) Le niveau de détail doit donc être suffisant pour étayer l’atténuation des risques selon l’envergure et la portée du projet.

Pour assurer une présentation normalisée de l’information, la nouvelle Pratique de gestion de projet et de programme (PGPP) d’EDSC comporte des gabarits à utiliser pour la rédaction des documents devant appuyer le projet. Il est recommandé de consulter le conseiller en gestion de projet pour assurer un niveau de détail et de clarté suffisant, dans tous les cas : les documents à présenter au CGPI aux points de contrôle 2 et 3 aux fins d’approbation, et aux points de contrôle 4 et 5 aux fins de vérification. Une fois que les activités de l’étape sont terminées, l’équipe de projet soumet les produits livrables aux fins d’examen au point de contrôle. Avant la réunion du CGPI, chaque dossier est transmis à une équipe d’examen d’assurance qui évalue l’état de préparation du projet et l’impact sur le portefeuille. Les documents doivent être signés par un directeur général, avant l’examen d’assurance, puis par un SMA, avant la réunion du CGPI. Si les documents ne sont pas signés à temps, la présentation est différée jusqu’à ce qu’ils le soient.

Il est important de connaître les changements dans les petits projets et les projets mineurs en raison de l’impact global qu’ils peuvent avoir sur le portefeuille des projets approuvés. Supposons un projet mineur qui ajouterait à sa portée une composante de 200 000 $ relevant de la DGIIT. Cette nouvelle composante n’est pas prévue à la liste des projets approuvés. Par conséquent, le projet mineur devra utiliser plus de capacités de la DGIIT, au détriment d’autres projets – possiblement plus prioritaires. Autrement dit, si un projet mineur utilise plus de capacités que ce qui est prévu dans la liste des projets approuvés – sans en informer le CGPI –, la DGIIT pourrait manquer de capacités pour appuyer les demandes de changement d’autres projets.

Les changements de tous les projets doivent être consignés dans la SIGP, et une demande de changement doit être présentée, au besoin. Les changements, mineurs ou majeurs, peuvent avoir une incidence sur les investissements globaux du Ministère dans les projets. Le CGPI connaît tous les projets approuvés (de toute taille), au moins leur coût et leur calendrier, car ces renseignements de base doivent toujours être fournis. Si un élément du projet est modifié, il faut remplir une demande de changement, obtenir les approbations nécessaires en fonction des seuils établis et informer le BGPE pour faire ajouter les changements (aux coûts ou au calendrier) à la liste des projets approuvés. Les changements aux coûts ou au calendrier sont présentés au CGPI dans un document où sont résumés tous les changements par rapport à la liste des projets approuvés. Ce document est présenté à chaque réunion sous forme d’artéfact d’impact. Si les membres ont des questions, ils demandent des précisions au SMA (s’il est présent) ou ils en prennent note aux fins de suivi.

Le but du PGP est de documenter comment un projet sera planifié, exécuté, surveillé, contrôlé et clos. À l’étape 2 (Présentation), le PGP soumis identifie les normes entourant les meilleures pratiques en gestion de projet qui seront utilisées pendant la durée de vie du projet. L’objectif est d’identifier les informations ayant une incidence sur l’évaluation de la complexité et des risques du projet, qui est aussi réalisée à cette étape. Le PGP lance également les activités de contrôle du projet. À l’étape 3 (Planification), on ajoute dans le PGP des détails sur chaque domaine de gestion de projet pour fournir le niveau de référence auquel l’état du projet sera comparé.  Cela permet aussi une personnalisation des processus selon les besoins du projet qui n’ont peut-être pas été identifiés au cours de l’étape 2. Veuillez noter que des directives sont incluses dans le gabarit de PGP disponible en ligne dans le dépôt de connaissances d’EDSCs, dans la SIGP. Étant donné que le PGP est soumis deux fois et évolue entre l’étape 2 et la décision au point de contrôle 3, il faut le faire signeré à chaque point de contrôle pour s’assurer que le promoteur exécutif et le propriétaire fonctionnel sont informés des changements et les approuvent.

Communiquez directement avec votre conseiller en gestion de projet. Si vous ignorez qui est votre conseiller, envoyez un courriel à NC-BGPE-EPMO-GD@hrsdc-rhdcc.gc.ca

Dans le dépôt de connaissances d’EDSC

Un programme est un ensemble de projets et d'activités de gestion du changement liés qui ensemble permettent de réaliser un changement favorable à un ministère.

Le Conseil du Trésor définit la gestion de programme comme la « gestion coordonnée de projets et d'activités de gestion du changement, visant à réaliser un changement favorable ».

À EDSC, la pratique MSP®^{Note de bas de page 1} (Réussir le Management de Programme) a été désignée comme la meilleure approche en matière d'exécution de programmes. La pratique MSP fournit une définition similaire de la gestion de programme : « l'action de mener à bien l'organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées des projets et des activités de transformation pour obtenir des résultats et des avantages d'importance stratégique pour l'organisation. »

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D'ici 2021, EDSC aura réussi à livrer des changements complexes à l'aide des pratiques exemplaires de gestion de programme, ce qui donnera les résultats suivants :

• Gestion de programme extensible liée aux priorités stratégiques et appuyée par les ressources et la planification appropriées.
• Développement durable des compétences et des capacités soutenant l'exécution continue des programmes.
• Efficacité de la gouvernance des programmes et de l'imputabilité des cadres supérieurs.
• Réputation respectée et reconnue en tant qu'agent de mise en œuvre de la gestion de programme au sein du gouvernement du Canada.

De nombreuses administrations dans le secteur public ont reconnu que les projets à eux seuls ne peuvent pas supporter le type de changement requis pour réussir la transformation des organisations.

Ayant reconnu l'importance d'exécuter des changements complexes au sein du Gouvernement du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a publié un renouvellement de l'ensemble des politiques, qui comprend la discipline de la gestion de programme.

Au cours des dernières années, EDSC a développé sa capacité en gestion de projet afin d'appuyer la prestation de services satisfaisants, ce qui continuera d'être l'une des principales priorités de la Direction de la Gestion des Investissements, des Projets et de l'Approvisionnement (GIPA). L'adoption de la gestion de programme sera effectuée parallèlement au renforcement de nos capacités en gestion de projet, et ce le plus efficacement possible

La gestion de programme a un rôle à jouer, en particulier dans la mise en œuvre de changements transformationnels présentant un degré élevé de risque et de complexité. Bien que distinctes, la gestion de projet et la gestion de programme sont deux disciplines inextricablement liées. Il va donc de soi que la maturité doit s'acquérir dans ces deux sphères de façon interdépendante.

Une saine gestion des programmes permettra ce qui suit :

• Lier la mise en œuvre du changement avec la réalisation des priorités stratégiques de l'organisation en mettant surtout l'accent sur la réalisation des avantages;
• Établir, dans une structure de gouvernance de programme, des limites flexibles pour composer avec les changements fréquents (p. ex. orientations stratégiques);
• Reconnaître la complexité du travail à effectuer;
• S'assurer de la cohésion des projets pour livrer des capacités cohérentes;
• Gérer plus efficacement la demande de ressources essentielles, et
• Intégrer la gestion du changement à la structure pour favoriser la mise en œuvre.

L'objectif ultime d'un programme est de réaliser des résultats et des avantages stratégiques, tandis qu'un grand projet est principalement axé sur la production d'extrants. Un grand projet restera généralement centré sur un seul travail précis à réaliser dans un certain délai et à un certain coût; un programme se composera d'une combinaison de projets et comprendra la transition du changement dans les opérations en vue de la réalisation des résultats et des avantages attendus.

Par exemple, un grand projet serait de « construire un ensemble d'installations de recyclage partout à Ottawa » tandis qu'un programme serait de « rehausser la beauté naturelle d'Ottawa pour le plaisir et la santé des citoyens et pour attirer les touristes ». Le programme sera donc à l'origine de plusieurs projets liés, dont peut-être la construction d'installations de recyclage.

Puisque les programmes sont différents des projets, il est normal que les documents le soient aussi. En gestion de programme, la documentation est un ensemble de documents centraux utilisés tout au long du cycle de vie; cette documentation est essentielle pour éliminer les doubles emplois et assurer l'efficacité de la coordination des plans et de la gestion des ressources de tout le programme. Étant donné que les programmes sont généralement plus complexes et plus risqués que les projets, ces documents sont conçus pour appuyer et suivre le programme tout au long de son exécution.

Par conséquent, la production de documents est plus élevée au début, surtout à l'étape de la définition du programme, et elle diminue à mesure que le programme progresse.

Pour vous aider à déterminer si votre initiative est un programme, voici quelques unes des principales caractéristiques à reconnaître :

• L'accent est mis sur l'obtention des résultats stratégiques souhaités et la réalisation des avantages attendus.
• L'initiative découle du mandat ou d'une stratégie du ministère, ou encore d'une nouvelle loi, qui exige de transformer la prestation des services.
• Il s'agit de livrer une vision de l'état futur, et non un produit; il est donc difficile de déterminer entièrement la voie à suivre dès le départ.
• Le niveau de complexité, de risque et d'incertitude est élevé, et le changement aura une incidence sur de multiples intervenants.
• L'initiative apporte d'importants changements transformationnels à l'organisation et à son personnel.

Si vous avez besoin de plus de conseils ou d'indications pour déterminer si une initiative est un programme, vous pouvez communiquer par courriel avec l'équipe de Services-conseils en gestion de programme (SCGP).

En 2018, la Direction générale du dirigeant principal des finances (DGDPF) a approuvé un examen de la gestion de programme à EDSC en vue d'établir une base de référence afin d'améliorer la livraison de celle-ci. En fonction des résultats, l'équipe de l'examen a recommandé de lancer un programme qui renforcerait les capacités dont le Ministère a besoin pour appuyer les programmes actuels et futurs.

Le PAGP est une approche triennale en plusieurs phases visant à instaurer une nouvelle capacité organisationnelle en gestion de programme dans le but d'atteindre les objectifs stratégiques suivants :

• Améliorer la capacité d'EDSC à mettre en œuvre des changements transformationnels complexes.
• Augmenter le niveau de compétences des cadres supérieurs pour qu'ils puissent exercer leurs fonctions dans un environnement de supervision, d'assurance et d'exécution de programme.
• Moderniser le fonctionnement de la GIPA pour appuyer la gestion de programme au sein de l'organisation.
• Élaborer des processus pour guider l'adoption efficace des pratiques de gestion de programme au Ministère.

Le PAGP est motivé par les attentes croissantes des citoyens et du gouvernement ainsi que par les lacunes d'EDSC en ce qui concerne sa capacité de réussir à mettre en œuvre des changements transformationnels. Les citoyens s'attendent à ce que tous les ministères offrent de nouveaux services rapidement et efficacement dans le mode de service de leur choix, ce qui signifie de plus en plus le mode numérique. EDSC joue un rôle très important dans la prestation de services aux Canadiens, et il doit être capable de mettre en œuvre des changements transformationnels pour s'adapter à l'évolution des attentes des clients.

En même temps, les gouvernements sont (à juste titre) tenus pour responsables de l'échec des projets et programmes; Phénix en est un exemple particulièrement douloureux. Le Conseil du Trésor a récemment mené l'initiative de renouvellement de l'ensemble des politiques, ce qui a donné naissance à la Politique sur la planification et la gestion des investissements et à la Directive sur la gestion des projets et des programmes. Le but de ces instruments de politique est d'assurer que « le gouvernement du Canada dispose des actifs et des services nécessaires afin de soutenir l'exécution des programmes aux Canadiens » et que « les projets et les programmes du gouvernement sont planifiés, mis en œuvre, surveillés, contrôlés de façon efficace et clos en vue de permettre la réalisation des avantages et des résultats attendus pour les Canadiens. »

À EDSC, l'examen effectué en 2018 sur la capacité du Ministère d'exécuter des programmes pour procéder aux changements transformationnels a révélé de nombreuses lacunes. Combler ces lacunes est un élément important du PAGP.

• D'abord et avant tout, pour les programmes qu'exécute EDSC, les avantages sont obtenus conformément au calendrier et au budget prévus.
• Les cadres supérieurs dirigent activement l'adoption de la gestion de programme, et ils acceptent leurs obligations et responsabilités en matière d'exécution de programme.
• EDSC est respecté et reconnu en tant qu'agent de mise en œuvre de la gestion de programme au gouvernement du Canada.
• Les programmes sont clairement liés aux priorités stratégiques ministérielles et appuyés par les ressources et la planification appropriées.
• L'exécution des programmes s'appuie sur le développement durable des capacités.
• La gouvernance des programmes est efficace.

Si la gestion de programme n'est pas adoptée, les conséquences seraient les suivantes :

• Impossibilité d'obtenir les résultats attendus du changement transformationnel à grande échelle et de réaliser des avantages d'importance stratégique pour l'organisation;
• Manque de soutien pour les changements transformationnels majeurs à EDSC;
• Inaptitude à mettre en œuvre le type de changement nécessaire pour réussir la transformation;
• Manque de participation active, d'adhésion et d'appui des cadres supérieurs;
• Vision floue des changements requis et de la façon dont la réussite pourrait être mesurée;
• Non-conformité au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor;
• Incapacité d'exécuter et de gérer des changements importants et complexes;
• Manque de ressources appropriées possédant les compétences et l'expérience pertinentes pour démarrer, planifier, gérer, appuyer et exécuter les programmes.

Le promoteur de programme doit rendre compte de la réussite ou de l'échec du programme. Il doit s'assurer que le programme s'aligne sur l'atteinte des objectifs opérationnels et la réalisation des avantages prévus. Ce rôle doit être assumé par un cadre supérieur disposant des pouvoirs nécessaires, faute de quoi le programme risquerait d'être compromis. Certaines responsabilités peuvent être déléguées, mais l'imputabilité incombe au promoteur de programme.

Le promoteur doit rendre compte de la réussite du programme. Les diverses fonctions de surveillance confirment l'état de santé du programme tout au long de son cycle de vie. Elles vérifient aussi que les enjeux, les risques et les problèmes sont identifiés et atténués avant qu'ils ne surviennent ou ne deviennent ingérables.

« Aucun organe [sic] de surveillance indépendant de la structure de gestion du projet n'était en place pour conseiller objectivement le sous-ministre… Ainsi, le sous-ministre n'a pas reçu d'information indépendante montrant que Phénix n'était pas prêt à être mis en œuvre ou que le Centre des services de paye de Miramichi et les ministères et organismes n'étaient pas prêts à faire fonctionner Phénix. »

Un avantage est une amélioration mesurable qui contribue à l'atteinte d'un ou plusieurs objectifs de l'organisation. Par exemple, une réduction de 50 % de la pauvreté chez les enfants d'ici 10 ans.

Les avantages peuvent être réalisés seulement après le passage à un nouvel état opérationnel et l'obtention d'un résultat, comme opérationnaliser un nouveau service aux citoyens visant à réduire la pauvreté chez les enfants.

Une nouvelle capacité est nécessaire pour obtenir un résultat. Par exemple, la capacité d'un nouveau service aux citoyens qui exige une consultation publique, un nouveau portail Web pour les clients et des spécialistes — chacun de ces éléments étant le résultat d'un projet.

Le promoteur de programme (aussi appelé « responsable principal » ou « RP ») est le sous ministre adjoint qui doit rendre compte de la réussite du programme. Il fournit un leadership sans équivoque et une orientation claire durant tout le programme; il veille également à ce que les intervenants s'entendent sur les objectifs et les avantages du programme.

Le gestionnaire de programme est responsable de la planification et de la gestion du programme. Pour ce faire, il surveille de façon proactive l'avancement du programme, il résout les enjeux et prend les mesures correctrices qui s'imposent. Il coordonne les projets du programme afin de réussir à mettre en œuvre de nouvelles capacités pour que les opérations puissent favoriser le changement et réaliser les avantages.

Le gestionnaire du changement opérationnel (GCO) occupe un poste de direction. Il est chargé de définir les avantages, d'évaluer les progrès réalisés et d'introduire les améliorations mesurées dans les opérations. Il s'agit d'un poste essentiel pour assurer que les changements résultant d'un programme sont transférés aux opérations et que les avantages sont réalisés. Lorsque les programmes ont une incidence sur de nombreuses opérations, il est possible de nommer plus d'un GCO. Chacun se concentre alors sur un secteur d'activité touché par le programme. En ce qui concerne ses activités liées au programme, le GCO relève directement du promoteur.

Pour les projets au sein d'un programme, le promoteur exécutif de projet (aussi appelé « promoteur de projet » ou « directeur de projet ») doit rendre compte de l'atteinte des objectifs de projet et de la production des extrants en vue de la réalisation des avantages prévus. Le promoteur de programme doit désigner le promoteur exécutif de chacun des projets à l'étape de la définition du programme ou au début d'une nouvelle tranche.

La Politique sur la planification et la gestion des investissements et la Directive sur la gestion des projets et des programmes.

EDSC possède trois outils politiques liés à la gestion des programmes :

• la Politique sur la gestion des projets et des programmes ;
• la Directive sur la gestion des programmes ; et
• la Norme sur la gestion des programmes.

Les trois documents fournissent des exigences progressivement plus détaillées au personnel d’EDSC qui travaille dans un environnement de programme à EDSC. Ces documents ont été élaborés et publiés conformément à la Politique du Conseil du Trésor sur la planification et la gestion des initiatives et à la Directive sur la gestion des projets et des programmes.

La Politique sur la gestion des projets et des programmes et la Directive sur la gestion des programmes sont entrées en vigueur le 11 octobre 2019. La Norme sur la gestion des programmes est entrée en vigueur le 30 mars 2020. Ces outils politiques seront révisés régulièrement et mis à jour pour refléter des changements dans les exigences de gestion des programmes.

Le Cadre supérieur désigné d’EDSC est responsable de maintenir un cadre de gestion de projet et programme pour l’ensemble du département. Celui-ci comprends notamment des outils stratégiques.

Les outils stratégiques de gestion des programmes d’EDSC fournissent les exigences obligatoires pour la gestion de programmes à EDSC. Ils décrivent les exigences stratégiques, les rôles et responsabilités clés, la gouvernance, les phases de gestion de programme, les artéfacts requis, la gestion des projets au sein d'un programme et la gestion du changement liée à un programme.

Pour les projets qui font partie d'un programme, les instruments politiques de gestion de programme s'appliquent. Cela permet de s'assurer que les projets au sein d’un programme sont gérés de manière cohérente avec l’objet global et les exigences du programme.

Les outils politiques de gestion des programmes d’EDSC sont disponibles sur iService et dans le répertoire des connaissances d’EDSC.

Le processus de gestion de programme d'EDSC présente les grandes phases de la gestion de programme, les artéfacts justificatifs (p. ex. analyse de rentabilisation du programme, document de définition du programme, etc.) et les principaux rôles et responsabilités (p. ex. promoteur du programme, gestionnaire du changement opérationnel, etc.).

Voici les grandes phases :

• Identifier un programme
• Définir le programme
• Gérer les tranches
• Clore le programme

Le processus de gestion de programme d'EDSC s'applique à toute personne travaillant sur un programme au sein d'EDSC.

Voici ce qu'apporte l'adoption de la gestion de programme aux personnes travaillant sur des programmes :

• Environnement intéressant et d'une grande importance stratégique;
• Nouvelles compétences et connaissances et de nouveaux comportements;
• Outils, structure et uniformité quant à la gestion des programmes;
• Augmentation des chances de participer à un programme voué à la réussite;
• Possibilité d'être vu comme un pionnier au sein d'EDSC.

L'incidence dépendra du rôle. Certaines personnes feront partie de l'équipe du programme tandis que d'autres fourniront du soutien et aideront à l'exécution du programme, à temps plein ou partiel et à différentes périodes. Les employés qui ne travaillent pas sur le programme en tant que tel pourraient ressentir les effets des changements que provoquera le programme. Il est difficile de décrire avec précision la façon dont les employés seront touchés, mais il pourrait s'agir de l'acceptation d'un nouveau défi, du suivi d'une nouvelle formation, d'un changement dans la façon d'exécuter les tâches, etc.

Les documents d'EDSC suivants donnent d'importantes directives et orientations :

• Politique sur la gestion de projet et de programme
• Directive sur la gestion de programme
• Norme sur la gestion de programme (en cours d'élaboration)
• Guide de gestion de programme (en cours d'élaboration)
• Directive sur la gestion des avantages

Si vous voulez en apprendre plus, consultez la page iService de la gestion de programme ou envoyez un courriel à l'équipe de Services-conseils en gestion de programme (SCGP).

Aux termes de la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis du Conseil du Trésor, « le plan d’investissement d’un ministère est un document stratégique de portée générale qui énonce l’orientation, les capacités et les engagements du ministère touchant ses investissements dans des actifs et des services acquis ».

Cette politique a pour objectif d’optimiser les ressources et d’assurer une saine gérance de l’exécution des programmes du gouvernement par une planification efficace des investissements. Par ailleurs, la Politique sur la gestion des projets garantit la mise en œuvre de systèmes et de contrôles appropriés pour la gestion des projets au niveau des ministères, et favorise l’obtention des résultats des projets et des programmes, tout en limitant les risques pour les intervenants et les contribuables. Le plan d’investissement d’EDSC donne suite aux exigences de ces politiques.

Voici le plan d’investissement (PDF, 2 Mo).

Voir la procédure sous Processus d’admission.

Voici la liste ministérielle des projets d’investissement approuvés.

Votre conseiller en gestion de projet (CGP) est votre principale personne‑ressource. Un CGP vous sera attitré quand vous manifesterez votre intention de présenter une proposition d’investissement. Vous devez écrire au BGPE à l’adresse : NC-BGPE-EPMO-GD@hrsdc-rhdcc.gc.ca.

La Solution d’information de gestion de projet (SIGP), est le dépôt central du Ministère pour les renseignements portant sur les projets. Elle est utilisée pour normaliser les rapports et les pratiques de gestion de projet. Elle est formée de deux systèmes : Project Server de Microsoft (information sur les projets) et le module Project System de SAP (données financières).

Si vous êtes gestionnaire d’un projet approuvé, présentez une demande à Info-Service national pour être désigné responsable du projet. Vous devez inclure le titre et le numéro du projet dans la demande.

Si vous êtes membre d’une équipe qui participe à un projet approuvé et que vous n’avez pas de compte dans Project Server, présentez une demande à Info-Service national pour créer un compte. Ensuite, demandez à votre gestionnaire de vous inscrire à l’équipe dans Project Server. Une fois que votre compte est créé, il revient au responsable du projet de vous accorder l’accès.

Vous pouvez accéder aux projets au moyen de Project Web App (PWA).
Remarque : Le message d’erreur « Accès refusé » s’affiche si vous n’avez pas de compte dans Project Server.. Veuillez écrire au BGPE pour demander un accès.

Microsoft Project Server fonctionne comme SharePoint. Si vous extrayez un document, il est important de l’archiver. N’oubliez pas de sauvegarder, publier et fermer votre projet à la fin de chaque session.

Il y a de nombreux rapports dans Project Server que vous pouvez utiliser pour fournir de l’information aux cadres supérieurs, par exemple les rapports sur les projets et le portefeuille. Tous les rapports se trouvent à l’onglet Aide à la décision de Project Server.

Pour les questions techniques, présentez une demande à Info-Service national. Pour les demandes de renseignements généraux sur l’utilisation de Microsoft Project Server, écrivez au BGPE à NC-BGPE-EPMO-GD.

Le Groupe consultatif sur les investissements (GCI) est un groupe indépendant dont le mandat est d’examiner la documentation relative aux projets afin de fournir des conseils impartiaux aux membres du Conseil des grands projets et des investissements (CGPI) et du Comité des directeurs généraux chargés de la surveillance des projets (CDGSP) au sujet de la valeur, du risque, et le niveau d’harmonisation avec la stratégie et les priorités ministérielles qu’une proposition de projet ou apporte à l’investissement du ministère du portefeuille.

Pour chaque proposition ou projet, qu’il soit petit, mineur ou majeur, le GCI :

• évalue l’harmonisation avec l’orientation organisationnelle;
• évalue les priorités par rapport au portefeuille d’investissements, notamment à savoir si la proposition ou le projet est considéré comme non discrétionnaire;
• formule une recommandation sur la valeur de la proposition ou du projet et sur le risque associé à sa mise en œuvre.

Ces évaluations ont lieu chaque fois que des documents sont soumis à l’approbation du CGPI ou du CDGSP aux points de contrôle 0, 1 ou 2, ou dans le cadre d’une demande de changement.

Le GCI produit une évaluation des investissements, souvent appelée « carte de projet ». Cette évaluation comporte habituellement trois ou quatre pages, et la première page présente un résumé des trois points susmentionnés. L’évaluation des investissements sera incluse dans le cahier électronique pour la réunion du CGPI ou du CDGSP lorsque la proposition ou le projet vise à obtenir l’approbation pour aller de l’avant, parallèlement à l’évaluation des points de contrôle 1 ou 2 ou de l’examen d’assurance de projet relatif à la demande de changement.

L’évaluation du GCI est fondée sur la documentation du projet fournie à un moment donné. Si d’autres renseignements sont nécessaires pour effectuer une évaluation, le GCI enverra une liste de questions au conseiller en gestion de projet (CGP) affecté au projet, lequel tentera ensuite d’obtenir des réponses.