La prise de décision éthique

Transcription

Depuis les 19 dernières années, M. Benedict Po a œuvré pour le compte d'Emploi et Développement social Canada (EDSC), où il a travaillé auprès de l'administration centrale, des régions et des opérations locales. Il a occupé divers postes au sein d'EDSC, depuis le niveau administratif, à celui d'agent, et ce, jusqu'à celui de la gestion. En mars 2008, il a pris part à la création et la mise sur pied du Bureau des valeurs et de l'éthique (BVE). M Po a de plus contribué à la conception et l'élaboration d'ateliers et de produits offerts par le Bureau, tel que : la Liste de contrôle en matière de conflits d'intérêts, le Triangle sur les conflits d'intérêts, le Modèle de prise de décision fondée sur l'éthique d'EDSC, le programme de formation (dont deux produits ont reçu des prix d'excellence), le Service d'aide à la direction du BVE et le Plan des activités et résultats regroupés sur les valeurs et l'éthique. Notons que ce dernier a obtenu la première position (taux de 100%) parmi 49 ministères et organismes gouvernementaux lors de la 7e phase du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor. Ces dernières années, il exerce les fonctions de conseiller spécial au sein du Bureau des valeurs et de l'éthique. Par ailleurs, son rôle consiste à fournir une orientation, des conseils et de la formation sur le Code de valeurs et d'éthique du secteur public, le Code de conduite, les conflits d'intérêts, la prévention du harcèlement, les principes de leadership et de gestion fondés sur les valeurs, la gestion des risques d'ordre éthique et la divulgation d'actes répréhensibles.

M. Benedict Po, conseiller spécial au sein du Bureau des valeurs et de l'éthique a élaborer le matériel sur les valeurs et l'éthique pour les fins de cette présentation. Son rôle consiste à fournir orientations, conseils et formation relativement au sujets suivants : valeurs et éthique dans la fonction publique, le code de conduite, conflits d'intérêts, prévention du harcèlement, principes de gestions et de leadership basés sur les valeurs, la gestion des risques de nature éthique et divulgation d'actes répréhensibles.

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Bonjour et bienvenue à cette présentation sur le modèle de prise de décision en matière d'éthique d'Emploi et Développement social Canada (EDSC)!

EDSC a élaboré et mis en œuvre un modèle de prise de décision en matière d'éthique. Il s'agit d'un processus de sept étapes à suivre lorsque vous êtes aux prises avec des dilemmes d'ordre éthique. Le modèle tient compte du fait que l'être humain prends des décisions celons un mélange de pensées émotionnelles et rationnelles. Permettez-moi de clarifier un point.

Depuis des milliers et des milliers d'années, l'être humain se fie à son cerveau pour prendre des décisions et survivre. Cette partie du cerveau, le système limbique, que l'on appelle parfois le cerveau reptilien, est le système qui fait appel à nos émotions et à nos sentiments de plaisir liés à la survie. La structure la plus récemment développée dans l'histoire de l'évolution du cerveau, le cortex préfrontal, est responsable de la pensée abstraite, de l'analyse, de la prise de décisions à court et à long termes, de la planification et de l'élaboration de stratégies.

Saviez-vous que? :

Alors que la taille du cerveau a presque triplé depuis 5 millions d'années, celle du cortex préfrontal a augmenté de six fois.

Des recherches ont démontré que face à l'incertitude, moins nous disposons de renseignements, plus nos décisions deviennent irrationnelles et erratiques. A mesure que l'incertitude augmente, notre cerveau a tendance à transferrer se laisser contrôler par le système limbique, le siège des émotions, de l'anxiété et de la peur. Lorsque nous sommes confrontés à l'incertitude, notre cerveau nous dicte des réactions exagérées. Dans le milieu de travail actuel, les personnes qui réussissent sont capables de déjouer ce mécanisme et de contrôler leurs pensées pour qu'elles soient rationnelles. Elles se rappellent constamment que la partie primitive de leur cerveau essaie de prendre le dessus, mais que la partie logique doit dominer.

Sommes-nous confrontés à l'incertitude au travail? Disposons-nous toujours d'information claire et complète pour accomplir nos tâches?

En tant qu'organisme du secteur public, l'Agence a tout intérêt à favoriser la capacité de ses employés et de ses gestionnaires à prendre les meilleures décisions qui soient, en tout temps.

Nous avons observé que les possibilités de prendre de bonnes décisions augmentent dans les cas suivants.

  1. Une plus grande conscience de la façon dont notre cerveau prend des décisions : les décisions se fondent-elles davantage sur les émotions, le système limbique ou le cerveau reptilien? Il est nécessaire d'équilibrer cette tendance en activant notre capacité de réflexion analytique et rationnelle.
  2. Une exposition accrue à des expériences variées et le recours à ces dernières pour s'en inspirer lorsque nous prenons une décision : dans le passé, c'est ce que l'on appelait acquérir ou avoir suffisamment d'expérience pour prendre les bonnes décisions, et c'est ce qui nous fait penser aux personnes que l'on appelle les « anciens » du bureau.
  3. La mise en place d'un processus de réflexion rationnel : le modèle de prise de décisions éthique d'EDSC est l'un des outils qui peuvent nous aider à renforcer la partie rationnelle de notre processus de réflexion lorsque nous sommes confrontés à l'incertitude.

Le modèle comprend sept étapes :

  1. Cerner le problème
  2. Rechercher les faits et les analyser
  3. Trouver ses repères
  4. Déterminer toutes les solutions et les options possibles
  5. Choisir la meilleure solution possible
  6. S'engager et mettre efficacement en œuvre la décision
  7. Réfléchir et apprendre

La première étape, cerner le problème, signifie que l'on détermine de façon exacte et concise le problème, l'enjeu ou le dilemme. C'est une étape importante parce que si l'on ne détermine pas correctement l'enjeu, la solution ne sera pas appropriée. C'est pourquoi on entend souvent : « vous avez la bonne réponse, mais ce n'est pas la bonne question. »

Si vous réussissez cette première étape, vous disposerez d'un appui solide pour passer aux étapes suivantes; si vous êtes confronté à plusieurs problèmes en même temps, faites-en la liste et utilisez le modèle pour traiter chacun des problèmes par ordre de priorité.

La deuxième étape, rechercher les faits et les analyser, signifie que l'on recueille des données, des preuves et des faits pour mieux comprendre les causes et les conséquences entourant le problème principal. L'objectif, à cette étape, est de recueillir des renseignements; l'étape de la prise de décision viendra plus tard. Suivez bien les étapes, car vous pourriez vous retrouver dans une situation où vous fabriquez des preuves à partir d'une décision. Voici quelques questions qui vous aideront à cette étape :

  • Quels sont les faits?
  • Les preuves sont-elles valables?
  • Y a-t-il des renseignements manquants?
  • Quels renseignements ou quelle preuve dois-je trouver?
  • Qui sont les experts ou les conseillers fiables qui peuvent fournir des renseignements?

Le saviez-vous? :

Les plus récentes tendances en matière d'analyse des données, de modélisation prédictive et d'arbres de décision se fondent sur l'étape 2, rechercher les faits et les analyser, ainsi que sur les modèles de prise de décisions éthiques.

N'oubliez pas que vous êtes à la recherche de faits — pas de rumeurs, d'insinuations ou de soupçons. Voici une phrase pour encadrer votre méthode de recherche des faits : « Je veux savoir ce que vous savez et je veux savoir ce que vous pensez. » Vous devez bien distinguer ces deux aspects.

La troisième étape, trouver ses repères, renvoie aux règlements, aux lois, aux politiques, aux procédures et aux lignes directrices qui concernent le problème.

C'est à cette étape que les valeurs du secteur public entrent en ligne de compte. Ce sont les valeurs qui doivent être prises en compte dans chaque décision que nous prenons lorsque nous travaillons dans la fonction publique. En outre, et à titre d'exemple, si vous êtes confronté à un problème de dotation ou de ressources humaines, l'un de vos repères sera la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Si vous devez régler un problème traitant de confidentialité, vous devez connaître et comprendre la Loi sur la protection des renseignements personnels et la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques. Ce sont des exemples de points de repère.

La quatrième étape, déterminer toutes les solutions et les options possibles, signifie qu'il faut être ouvert à des options et à des solutions variées, y compris les options qui paraissent impossibles ou irréalistes. Vous étudiez chaque option et vous tenez compte des résultats et des risques possibles. Généralement, il existe au moins trois options qui se présentent d'elles-mêmes :

  • Ne rien faire
  • Remettre à plus tard
  • Agir

Les quelques questions suivantes vous aideront à cette étape :

  • What are the benefits and who will this benefit?
  • What are the risks and potential consequences?
  • Does this option reflect our values?

Le saviez-vous? :

L'industrie de la simulation, qui permet de modéliser des comportements qui seraient autrement trop dangereux ou onéreux à étudier ou à mettre en application, se fonde sur cette quatrième étape pour déterminer des solutions et des options possibles!

La cinquième étape, choisir la meilleure option, consiste à sélectionner la meilleure solution ou option après avoir soupesé chacune d'elles, à la quatrième étape. Prenez note que, même si vous penchez vers la solution ou l'option idéale, vous devrez parfois vous contenter de la deuxième meilleure option. Dans certaines situations, il n'existe aucune option positive, et vous devrez choisir celle qui minimise les dégâts ou la moins mauvaise.

La sixième étape, s'engager et mettre efficacement en œuvre la décision, renvoie à l'importance d'agir après avoir pris une décision. L'attention doit être portée sur les détails; la méthode de mise en œuvre est aussi importante que le résultat visé.

La septième étape, réfléchir et apprendre, renvoie à l'importance de se faciliter la vie en prévoyant du temps, dans le futur, pour examiner la décision et réfléchir aux résultats obtenus.

  • Cette décision était-elle la bonne?
  • Qu'avez-vous appris?
  • Portez-vous régulièrement attention à vos préjugés, à vos émotions et à vos illusions?

L saviez-vous? :

C'est un modèle que vous utilisez déjà depuis des années.

  • Avez-vous déjà fait une liste de résolutions du Nouvel An?

Peu importe le résultat, lorsque vous suivrez le modèle de prise de décision, vous vous sentirez plus rassuré ou confiant d'avoir pris la meilleure décision fondée sur les renseignements et les ressources alors à votre disposition.

Voilà! Le modèle de prise de décision éthique d'EDSC est un système qui est présent dans le développement du cerveau humain depuis des millions d'années. Il vous a été fourni en mode condensé et systématique, afin de vous permettre de résoudre des problèmes et des dilemmes éthiques dans votre milieu de travail.

Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le modèle ou si vous avez besoin d'aide pour résoudre un dilemme éthique, n'hésitez pas à communiquer avec notre bureau.

Le Bureau des valeurs et de l'éthique

Merci!